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解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。九点开会，有迟到几分钟的，也有迟到半小时的，甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到，只抓最后一名。一对一时，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹。压力就聚焦在最后一名身上，不再出现抱团抵抗管理的现象。谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从十点，到九点半，再到九点十五，最终所有人都准点到齐。 这种方法同样适用于渠道管理，那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善企业，对代理商应该尽量多采用相对化的指标去管理。“别的代理商能做到，你为什么做不到？”，这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫渠道多数人与自己为敌。 二、过程与结果的关系 正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有所缺损。很多时候，这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面，还有就是管理者个人能力尚有明显不足。这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿主意。典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的新官往往都是庸才。聪明的为官者，到了一个新职位，无妨多听多思多学，不忙下结论、作决定、搞改革。 原因有三： 1、不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误； 2、没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象； 3、盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。 一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你做出成绩，但一定不能有重大过失。 急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点暴露出来，相反损害了自己的威信和队伍的信心。即使调研阶段过后，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本管理原则。对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。“不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩”，这种“无为而治”的方式更为有效，而如果事事都过程干预，非要体现“领导权威”，那就等于是用自己的短板让下属削足适履。 （责任编辑：职场达人） |
