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他分析的计算机游戏收益总规模达约40亿美元，涉及537位个人生产者，739位个人设计者和395家公司。在MMCC模式的说明下，他能够判断出哪一个项目的成功来源于个人设计者的贡献，而不是生产者或公司的功劳。 莫里克发现，与创新人士和公司战略相比，中层管理人员对不同公司的运营情况有更大的影响。创新人士对项目收益结果有7%的影响，公司本身因素包括战略、领导能力和公司实践的影响力占21。3%，而管理人员占22。3%。“公司人员并不能彼此替代。” 莫里克写道，“他们影响着公司运营的结果，无论是成功或是失败。即使对于重视创新产品研发的新兴产业，管理人员比创新人员对公司运营状况也有着更大的影响。” 或者，正如莫里克后来所写的那样：“单靠工作能力出众的创新人士，难以对公司运营产生足够的影响。相反，管理者能够整合并且协调其他人员的创新工作，其作用十分重要。”所以，尽管创新人士可以开发出新的游戏、得出新的概念，管理人员却可以决定何种思路可以带来资源。这是莫里克重视的一种所谓的“选择能力”。 他补充道，最优秀的管理人员能够与创新人士紧密合作，将思路转化为切实可行的项目计划。同时，他们能够有效地动员整个团队，引导“集体创造力”的产生。 为了观察这些个人技能是否是固定的，莫里克重新检验了相关资料，仅仅关注那些在各个公司间变换工作的人员。他发现，与工作固定不变的公司员工相比，变换工作的中层管理人员对公司运营状况有着更大的影响。“每个人并非只适合能在一个特定公司工作。他们的个人技能在任何地方都能得到应用。”更多的证据表明，管理者“并非是无关紧要的人员，他们天生拥有一种能力能够胜任各自的工作。” 超越呆伯特 “让我感到惊讶的是，中层管理人员对项目的作用不但比创新人士大，也比公司其他人员更大。” 莫里克说道，“我们常常考虑的是公司体系，而不是公司员工。”他建议公司更加关注中层管理人员，弄清楚最优秀的员工是谁，并且合理地安排奖励机制。 他补充道：“中层管理职务是一项很困难的工作。”可供他们使用的资源非常有限，并且他们难以控制每一个人的行为。有时候，公司发展的方向需要做出改变，但他们的行为常常会冒犯那些不愿意做出改变的人。他们必须坚定地选择某个发展方向，即使方向不得人心，但是为了保证项目的执行获得成功，他们不得不继续前进。最后，项目的开展必须符合公司的发展目标。“对公司管理者的糟糕表现加以叱责的现象十分常见，他们就好似呆伯特卡通人物一样。” 莫里克说道，“但是，我们应该了解这些中层管理人员在确保信息流畅通和维持创新能力方面所发挥的关键作用。” 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
