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案例三：看i-mode 如何“挂羊头” DoCoMo 给自己贴上了另外一个品类的标签，有效地规避了原品类的不利因素或隐藏风险。 D o C oMo是日本电信电话公司（N TT）的无线分部，后来NTT DoCoMo成为日本最大的移动运营商。它在20世纪90年代成功推出i-mo d e移动上网服务，不仅使尚不完善的新业务顺利成活，并且使其从容易夭折的引入期进入快速增长期。从本质上看，i-mo d e就是一项移动上网服务，但D o C oMo并未简单地向用户兜售该项服务，而是像现在的苹果一样，扮演起了连接手机内容提供商与用户的双边平台角色。一方面，D o C oMo承诺为第三方内容提供商提供用户和内容计费服务，从中抽取9%的佣金；另一方面，它又用移动上网时可用的丰富内容来吸引用户。此外，DoCoMo说服NEC、松下、富士通等硬件制造商为i-mo d e定制了专用手机。 由于是新生事物，初期技术并不成熟，手机上网不仅速度慢且常常掉线，D o C oMo为此做出了几个十分关键的营销决策：首先，选择十几到二十几岁的年轻人作为i-mo de的目标客户，而非多数人力挺的商务人士；第二，推广时淡化“移动上网服务”这一严肃概念，通过选用甜美可人的广末凉子做代言，突出“信息娱乐”的轻松、简单、开心；第三，将每月的基本订阅价定为十分低廉的300日元，刺激冲动型消费。通过上述手段，D o C oMo十分巧妙地将产品的真实本质——严肃理性的移动上网服务深深地隐藏了起来，展现在用户面前的是好玩有趣的i-mo d e手机以及丰富的移动网络内容。如此一来，用户的注意力被成功引开，他们不再关注上网速度快不快、网络是否稳定这些上网服务最为核心的要素。尤其是i-mo d e将早期用户设定为年轻人，他们的主要需求是与朋友沟通或娱乐，对服务的质量要求天然地低于商务人士。 通过“挂羊头，卖狗肉”，D o C oMo给自己贴上了另外一个品类的标签，有效地规避了原品类的不利因素或隐藏风险，将用户可能的抵制降至了最低，从而成功地将移动上网这一新业务推广开来，为未来新业务的拓展与迅速成长创造了条件。 以上三个案例分别代表了三种不同的颠覆式定位战略，共同点是跳出了原行业的局限，勇敢地与整个品类进行了差异化，从而摆脱了不利于自身成长的生命阶段。颠覆式定位的前提条件是，企业所在的行业品类必须结构清晰、特点明确。在此基础上，企业可以从分析“品类惯例”（功能期望）与“品类形象”（情感联想）入手，寻找消费者对原有品类的不满或品类本身的不足之处，进而确定采用何种颠覆式定位战略。 编辑 陈迎利 （责任编辑：职场达人） |
