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- - - - - 谈谈我的感受。首先，我认为中国的创业环境有了巨大的变化。UC是2004年创办的，我跟梁捷包括俞永福，当时都是很Junior的创业者，那时我觉得基本上没有人会重视移动互联网这个赛道，移动互联网又不像制造一样，它不需要有制造和生产的过程，没有供应链的环节，是全部数字化、电子化的，所以竞争不激烈。一个不到10人的小团队就可以做出一片很大的市场。但是今天的移动互联网、数字领域里巨头林立，而且它们的利润已经很高了，尤其高于2004年的市场。巨头在焦虑的情况下会用投资或者用并购等手段来跟创业者互相竞争。创业者想再去用同样的方式，用同样的年限，比如大概10年创办出一家挺大公司的难度已经大大增加了。 这十几年间的第二个感受是，创业团队很重要、很重要、很重要。在上一次创业的后半段时间，与这一次再创业的时候，我发现有很多公司失败的原因是——要么一开始的团队没有建好，要么团队的自我成长速度不够迅猛。可以看到那些成功的创业者自身的成长以及团队的成长都是非常厉害的，而且团队很和谐。UC创业的时候特别幸运，无论是永福还是后来的顺延（原UC浏览器COO朱顺延）以及其他高管，我们在一起都很开心，虽然有很多挫折，但是我们都会一起去面对。 第三个感受是，赢在格局、输在细节。当年UC在广州做了很多细节的事情，我们首要的目标是这家企业不死掉，这是最低的要求。但是不能只有低头做事，还要抬头看天，实际上UC很痛苦地进行了四次战略转型，每次都是要all in，从永福到我，所有人都要一起冲进去，我们才有可能从企业覆盖到用户市场，从塞班覆盖到Android、iPhone市场，从一款工具到多款工具，从一个国家到多个国家。 阿里巴巴后来合并UC之后，在阿里里面有15次战略转型，起码在2017年的时候有一次主动的战略转型。马云老师真的是特别不一样，他在每一年年度总结的时候都会自己带领最核心的团队去思考五年后会是怎样，虽然大家都不确定五年会经历多大、多快速的变化，但是当我们了解五年后的状况，明年有一些事情就不是那么重要了，有些产品就一定要提前布局。所以包括支付宝的一系列事件都有赖阿里的主动布局。 所以“格局”，也就是说后来雷军总所说的“风口”也很重要，甚至是非常重要。你要找到一个大的赛道，并且要能够了解赛道的变化方向，然后才能够知道你在战役战术当中的位置，以及到细节里哪些地方该做减法，哪些地方该进行合作，哪些地方要当做战略动作去执行。反观创办UC的时候，我们什么都做，什么都做得很努力，很多东西实际上是没必要的，或者做早了的。 直面挑战 绩勋经常被我开玩笑称为那个促使我创业的“坏人”。2017年2月份的时候我的儿子刚刚出生嘛，刚刚抱上儿子一两分钟，就接到绩勋给我的电话，他说汽车这个赛道已经开 （责任编辑：晨鸿） |
