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- - - - - 。“公司成立之时，正值创投行业萌芽期，发展比较困难，有部分人选择离开。随着行业的发展，有来自外部的诱惑，也有内部的考核要求，部分创始员工也离开了。但整体上，创始员工留存率很高，成为公司发展的重要骨干力量。”李守宇介绍说，深创投成立时员工约30人，20年后，深创投发展为440多人，其中，创始员工有大约一半留了下来。 李守宇说：“这得益于深创投的激励约束机制，员工给公司创造效益便有提成奖励，但这些是以项目实现退出为前提。投资团队认真做好投资并且耐心陪伴企业成长、等待项目退出，就可能得到好的回报，这对很多优秀的投资经理很有吸引力。” 区域发展“遍地开花” 在公司的鼓励下，深创投的中层干部、高级投资经理，到各地去推动建立政府引导基金。 2004年是创投行业的转折点。当年，中小板设立、A股全流通启动等制度利好，为中国创业投资市场注入了“强心剂”，为本土创投机构带来新的发展动力。 2004年也是深创投重要的发展节点，深创投董事长靳海涛上任。在李守宇眼中，“靳海涛董事长眼光独到、有魄力、大局观强，综合统筹协调能力特别出众”。 资本市场的利好刺激全国创新活力，企业上市的需求进一步提高，当时各地创投机构数量较少。2007年，靳海涛提出，深创投开始在全国范围进行区域发展，在全国各地设政府引导基金，即从以自有资本金投资变为与各地政府合作，开创了政府引导基金市场化发展的模式，这也是深创投成长为“巨无霸”的关键打法之一。 一方面能实现多赢局面，促进当地企业扩大再生产，培育当地上市公司，解决就业问题，为当地增加税收等;另一方面，可增强自身资金管理能力，获取更多优秀项目，培养更多专业的投资经理，进一步扩大影响力。另外，该打法对创投行业而言，也是很好的普及教育。 “当时，首先在苏州设了苏州基金，然后就动员我们的投资经理或者部门老总，到自己熟悉的区域创业。我也是在集团的动员下，在靳海涛董事长的鼓励下，回到我的家乡河南创业，开疆拓土。”李守宇向《国际金融报》记者介绍。 事实上，这种区域发展打法除了需要政府力量的支持，还需要一线人才的支撑。李守宇告诉记者：“深创投市场化激励约束机制培养留下了很多人才，为深创投后期扩张发展储存了重要的后备力量。靳海涛董事长上任后，完善了投资经理业绩提成制度和投资经理跟投机制，鼓励投资经理团队把项目投成、投好。规定单个项目投资如果赚了钱，扣除资金成本和项目成本以上部分，按项目净收益的2%提成给投资经理团队，但项目失败了要按损失金额的1%承担罚金，这个机制培育了深创投一大批优秀投资经理。” 而如何管理遍布全国的“星星之火& （责任编辑：晨鸿） |
