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这个就属于气质层面，工作时间长一定不是关键因素。无论是从知名企业空降，还是情商高会做人，或者对行业及业务领域有独到的认知，都属于其中的一部分。最后都得形成一个共同认知：得有人要服你。这样才能让自己的团队有凝聚力、产出高、可持续性发展。 作为产品经理，大家都会从之前或现在的领导身上感知到这些，只是不明就理。其实产品经理从专业走向管理，是走P线还是M线因人而异。 单从领导力方面来讲，管理的6个模型得具备：持续成长的学习力、多谋善断的决断力、育人带队的教导力、达成绩效的执行力、凝聚人心的感召力。当然还得在产品的研发、技术、尤其是产品市场过程中，都得有有一定的造诣，要不也不会深得人心。既考虑综合性，某方面也得有几把刷子，正所谓佛法才是少林绝技的修炼基础！ 6. 还得具备一些财务能力衡量战略实施计划的好坏，重点就是财务的投入和产出、风险和收益的分析。只有能够为公司真正带来利润的产品才是真正有意义的。当然有时候也要去考虑整个投资回收期，内部收益率，现金流的预测，资金投入的预算等。 总之战略的实施必须和年度的预算真正结合起来，通过从顶向下的方式来驱动整个计划。分析市场、用户、对手、选好目标市场确定并量化任务目标、预估实现毛利指标、确定人力资源投入及组织机、找出关键性成功因素、定位急待解决的问题、确定市场销售策略、根据策略制定详细实施计划…才能得到完整的资源计划及检查表。 二、怎么去管理一个产品团队 1. 第一步就是梳理什么是最重要的，什么是其次的？管理作为一个通用能力，不论放到哪个公司哪个职业，差异性并没有那么大，产品的管理也是如此。可能你并不是某个领域的专家，但也照样能带领团队完成绩效，达到目标。管理的核心是借力。 道讲无为却必有心，很多产品经理阶段兴趣过于广泛，像个海绵吸了很多水。谈必是交互设计、心理学、经济学、人际学、统计学、网页设计、工程开发、市场营销…甚至天文、黑洞等等。很可能收获了很多的知识，但是这些知识哪些是和目标有关联的，则必须通过系统化的梳理出来，否则海绵失去了弹性空间也非好事。 对于一个团队也是如此，浑浑噩噩的团队没有战斗力，疲于奔命的团队也不可能有效爆发。所以往往在新团队管理的时候，我们常常无所适从，就在于没有得到有效的梳理。包括人的梳理、事的梳理、制度的梳理。 事情的梳理上一般有个通则，在一点点的加法叠加之上，多做些减法，把拳头收起来。我在团队里提过几个词，比如一拖三原理，三个一原理等都是这个意思。 从打仗的角度来说，资源永远是有限的，手上有兵马粮草未必就去打仗。古语说十则围之，倍则攻之，在有效的资源里只能通过时间和空间维度去突破这个界限，才可以有效形成合围之势，从而达成目标。 人的梳理上，则较为繁琐，每个人的心态或胃口肯定是众口难调。但是目标则必须每个人情感或价值倾向，拉到同一个确定的轨道上来。从人的需求出发，去打开去交流，才能更好的理解他人的真情实感，也自然得到最真实的反馈。包括基于个人的价值观倾向、利益情感、压力情绪倾向等等。只有完成这些梳理才能组织事情时用其长，避其短，形成最合理的阵容。然后才是知人善任，合理的授权。 制度的梳理未必是产出一个非常完善的制度。我个人喜欢讲道义，深信一个人便会当兄弟讲仗义，其实这事不完全对。虽可聚人心，但很多时候并不是什么好事情，不可持续。 相反如果在人的基础上，补充完善可预期的奖惩、激励、反馈考核机制往往得到有力的贯彻。两者并行而不悖，人是一切的基础，无论是小至10几个人的小部门，几十上百人的大团队也是如此。而且到哪都是一样。 2. 纵向和横向的规划规划源于整体目标的设定和拆解，重要的还是个资源的冗余。当战略拆解到阶段策略上的时候，往往发现什么都是最重要的。历史上没有靠资源的累积取胜的规律，从大局的角度上也还是需要谋略，何为谋，遵循客观规律发展趋势的即为谋。 （责任编辑：晨鸿） |
