产品团队的建设和管理(3)

当然我们还得有上中下三策，所以我曾有个外号叫周三条。协调者就是把人与人，人与资源的矛盾减少，推动团队达成目标，方法也只能是从时间和空间上去寻找。

其次产品线的规划上，前面有一篇就是讲产品规划的方法，这里就不赘述，再补充个更简便的方式即用户是基础。另外规划不止是横向上，纵向在具体某个产品线上，也要区分出重点来。每个阶段的重点及原由。

什么是项目？

目标、资源、时间、投入缺一不可。产品项目和其他项目的最大区别在于，产品必须要与其他资源进行协同，才能体现出产品的价值。所以项目的管控对于这四要素的管控极其重要。

很多时候产品管理者，只能管控到产品这一个环节，其他环节都是通过协调沟通来完成，把控局面，树立信心就是打动他人的重要原因，从外功到内功每一步都要很小心。这也是产品人员的复杂性，很多时候不是每个人都适应每个商业环境。

学习型组织是很多团队的目标，学习型的产品团队建设，也并非全部需要的只是文化气息。就像天下门派各有其行走江湖的王者之道，同样作为产品经理团队有些团队内敛光芒、有些则随风长啸。

这个和其适宜生存的商业场景有关，气质的选定，手段只是方法。无论强硬到雷厉风行，还是谦虚到虚怀若谷，产品人员本身还存在特质多样，不可尽同。而氛围塑造的本质无非是情感关怀加上利益关照。

我曾经在产品团队还试过向销售学习喊口号、更别说画饼，但是肯定都是建立在情感认同的基础上。产品人有属于他自己表达感情的方式。饼既是公司战略的大饼，也有个人的小饼，两个方面都需要顾及到。

牛逼的符咒还需要一颗种子，塑造氛围还需要产品管理者必要的时候身体力行，转而被每个成员所接受。当然这个过程中最好选择既不是技术倾向，深埋各种实现，通过追求完美逻辑性能的的项目。反倒抓住商业需求的本质的项目作为标的较为合适。

但是这中间也有个平衡，如果过分追求商业到目标层面，又会是缘木求鱼，营销出生的管理者就会容易过分追求商业利益，缺乏大局和谋略。这也算是一种中庸之道吧！

氛围还和管理者自身的气质和行事风格有密切的关系。有些管理者口碑是人很好；有些管理者口碑是能力强；还有些人被骂的什么都不是，但在上层看来还是有声有色。策略、方式、过程、手段、结果都不是孤立的。

最后关键的关键，不管想把产品团队带成什么样的团队，三人为众，终究逃不过人性二字。既然是老大你就应该要罩着所有人，目的并不是为了帮派结义，而是各行其事。因为产品经理这个岗位任务的定义本身就非常多元，既可以只看其表，也可以尽力做好。

关键产品的结果从来不是产品一个角色能控制的，所以即使达不成目标也会有无数个理由和借口，从项目、运营、市场哪项环节都会导致了综合结果不理想。所以产品是个对人性要求较高的职业，没有充分的体现人性的团队是无法激发团队的创造力。如果没有考虑人性谈何效能，就算是把任务合理的组织分解下去，最后也会在一个未知的地方冒出一个很大的矛盾。

产品经理的人性无非是利益、价值、实现三层。所以不仅仅体现在争取补贴、福利、赔偿这些具体利益层面，在内部规则制定本身就需要体现人性，要考虑到一些资源对团队的显性、隐性的内在关系。

有人的地方就有江湖，而有中国人的地方就会有人搞浆糊，有人设套，有人趟浑水。这些也是人性。当然有了这个基础，就是纪律严明、赏罚有记、制度的制定、贯彻和执行，刨除这些人性基础，其他的管理规则更多就是通用属性。

企业最重要的人，很多产品经理都是很有个性的，做事喜好也各有偏好。甚至很多时候越是“不服管”创造力越强，只是无法有效的整合资源达成目标。所以招人留人都是一门艺术。

很多人都在说，喜欢和最优秀的人一起合作，所以很多公司都想要优秀的全能人才。但是马上就会遇到一个直接的问题，能力高的公司能给的薪水满足不了，能力低的公司又看不上，好容易通过面试招到了一个能力还算“可以”的产品经理，又发现对企业的价值认同不够。这些都是梯队没有拉开的结果。

产品团队建设，好的产品项目才是基础，公司的商业愿景则是前提。如果没有这些去建设好的团队会显得没有意义。我们在人选物色上，通常是以能力、技能等作为主要的衡量对象，再加上行业的沉淀。

（责任编辑：晨鸿）