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3.进行关键人员的招聘和培训（本地化人才的拓展）； 定义清晰的组织机制（包括业绩评估的标准、决策汇报的机制等）：我们发现很多中国企业对于国际化往往有过高的预期，而且通常会较为短视的、以利润为核心的预期目标要求，但真正实施后又会出现严重的预期不符。因此，建议企业必须清晰定义自身对未来业绩评估的要求，而且能够兼顾到短期和中长期的战略要求。 华为是中国企业国际化中成功的代表，而华为的成功国际化不仅得益于清晰的战略——以新兴市场为主要切入点，先易后难，更依赖于其成功的组织保障和实施准备。在人才方面，华为充分吸纳优秀的人才并给予优厚的工资待遇以保证较高的吸引力，同时自从2000年开始在销售团队中部署核心的人才以支撑国际市场的开拓。更为难能可贵的是，销售团队不仅有能力在激烈的国际市场竞争中赢得业绩，同时对公司的文化也恪守承诺。 C.建立对国际市场的深刻理解 由于文化、理念和市场环境的不同，中国企业在海外拓展中经常会出现无所适从的情况。因此，建立对当地市场的深刻理解至关重要。而且，必须强调的是，对当地市场的理解不仅包括对客户需求的理解，还包括对市场环境和当地企业的运作机制有非常深刻的理解，尤其是对考虑国际并购的中国企业更为如此。 D.制定有效的并购后整合策略 如前所述，中国企业的海外并购飞速发展，并购已经成为重要的实现国际拓展的手段。但正如多数分析所提到，从全球来看并购本身的成功率并不高，因此如何管理并购，尤其是并购后整合才显得尤为重要。联想并购IBMPC业务之所以取得了较好的协同效应，可以说与并购后整合的巨大努力息息相关，对于缺乏海外经验的绝大多数中国企业，这是个不可逾越的难题。 根据罗兰·贝格在全球的研究，我们认为成功的并购后整合需要遵循以下八大原则： 1.清晰的并购整合战略和目标： 整合战略和目标不仅要回答为什么并购，更要回答，通过并购整合，期望达到何种业绩目标和协同效应（如成本的降低、销售业绩的提升等），而且必须包括定量化成果和定性化的成果。同时还必须制定清晰的实施这些目标的时间表要求。 2.来自高层团队的承诺： 并购后整合是一项最高管理层的议题，需要最高管理层的深度参与，以提供明确的指引并在短时间内做出迅速的决策。在并购整合中，很有可能短时间内需要制定成千上万的决策，它们中的每一条可能在常规时期都需要花几星期的时间分析和讨论；而只有最高管理层才能对流程进行沟通和监控，在正确的时间做出正确的决定，在问题或冲突可能发生的任何时间、任何地点发挥作用；同时在动荡环境中，人们可能失去他们通常工作的参考标准并要求最高层清晰明确的指引。 （责任编辑：职场达人） |
