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3.建立过渡型的组织： 这对于重建中高层管理者的信心和推动决策流程都至关重要。通常在并购中直接转变为未来组织是不现实的，因此需要有过渡组织协助完成在并购整合中的诸多协调工作，并逐步建立新的共同的规则。 4.把握并购前100天的宝贵时间： 在并购整合过程中的前100天对于价值的创造具有重大影响，需要在短期内明确关键行动。包括：采取必要的保护措施，任命新的管理团队并为管理团队定义清晰的愿景和目标；建立客户和关键利益相关方的信息，建立专门的并购整合团队并开始切实的行动。同时，还需要建立速赢方案并推进实施。 5.积极的变革管理和文化沟通： 在整合过程中，要积极管理员工和经理们的“情绪曲线”，以保持双方员工积极的工作状态。并购整合的过程本身也是变革管理的过程，对建立员工对未来企业和组织的信任至关重要。在整个过程中，项目团队必须清晰定义重点的沟通时点和策略，通过及时的信息释放和沟通使人们从获得信息到理解并购、到确信并购的目标、到最终积极的参与。 6.良好的项目管理和过程控制： 为保证并购整合过程的顺利进行，必须成立项目办公室，以负责制定明确的目标并监控成果的实现。 7.速度！速度！速度！： 兵贵神速，对于成功的并购整合，协同效应必须在短期内达到；等待长期的效果必然会损失价值创造。因此，并购企业必须在清晰的方向指引下，以高层的积极承诺和深度参与，并通过合理的项目管理来实现快速的并购后整合。 天道酬勤，企业的长久成功必然来自企业长期不懈的努力和耕耘。中国企业的国际化道路还很长，未来将面临更多的挑战，但是如果有清晰的战略目标和方向，有充分的组织和实施保障，有对国际化市场的充分理解和准备，有成功的管理策略，我们相信至少中国企业国际化的成功机会会大大提升。 中国公司全球竞争力指数 在金融海啸带来的全球经济下滑中，中国企业自然无法独善其身，不过，中国企业的全球扩张步伐却表现强劲。罗兰·贝格与《环球企业家》杂志今年第二次编制和推出“中国公司全球竞争力指数”，经严格计算，获得的综合指数为140，去年为110。 编制方法为：以“最具全球竞争力中国公司”入围50强为指标企业，以年度企业总销售收入、最近4年企业销售收入复合增长率、年度企业海外销售收入、最近4年企业海外销售收入复合增长率和年度企业海外销售收入与总收入之比组成五大指标；同时，我们将2007年的指数基准定为100，从而编制出今年的中国公司全球竞争力总指数。这一指数将从整体上反映和跟踪中国企业全球化的表现及进步。 从今年的中国公司全球竞争力指数来看，企业年销售收入和海外销售收入的复合增长率均出现小幅下降，但令人欣慰的是，本年度的50强企业在整体销售规模和海外销售规模上都胜于去年。毫无疑问，中国经济长期以来所依赖的外贸拉动模式受到了前所未有的挑战，即使全球经济逐渐回暖，但中国经济单纯依靠中国制造的成本优势实现增长的发展模式在未来将受到限制，如何实现竞争模式的升级从而在国际分工体系中占据有利位势，已成为摆在中国企业面前的重要课题。 编辑 程泓 （责任编辑：职场达人） |
