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现在及未来创意工作是高度组织化的，也就是说，它是依托群体、在群体中完成的。 要关注的不是个体的创意，而是群体的创意；重点不是新想法的迸发，而是体系的构建；目的不是得到新想法，而是有创意地解决问题。 那么问题来了，怎么让创意工作者与组织相容？这是在个体创意的挣扎、产品化思路之后要探讨的创意管理要素。 作 者 | 方军
组织化的创意 突然之间，现在所有人都期待这个世界变得有创意，不再满足于长期以来管理学、商业理论所讲述的理性世界。结果就是一些创意公司的神话，比如知名设计公司IDEO或北欧设计典范的宜家，比如当下最热的苹果、皮克斯与乔布斯，比如对新奇公司（从微软到雅虎再到脸谱网）的特别钟爱。这种神话是一种反抗，故意选择忽视其中的痛苦，展现神话般的创意过程与成果，为商业重新注入魅力。 这种神话进一步激发对创意的期待，但到某一刻，我们会意识到，神话仅仅是走向创意的第一步。 围绕创意的最大误解之一就是依托少数“天才”这回事，认为创意创新是少数天才的事。其实，个体的“发明”早已被有组织的“研发”取代。伊梅尔特在试图把通用电气带向新阶段时，他从通用电气的根源寻找出爱迪生精神来激发组织的创新氛围。他重新发现的不是发明家个体，而是在研发体系上的大力投入。 当代很多创意成果都是组织的产物，远的如研制原子弹的曼哈顿工程、IBM的360系统开发，近的如苹果iPhone的开发。 创意的组织化能力不是简单的分工能解决的，它考验的是领导（对事的愿景和对人的洞察）、架构（对事的拆分与组合）和协调（让人、事、组织平滑运转的能力）。 我们可以做这样一个类比来呈现“组织化的创意”场景：创意工作者是参加嘉年华狂欢的人，而不是舞台上那个唯一耀眼的大明星，明星很光鲜但其实只是背景。 因此，我们讨论的创意不是个人的灵光一现，而是组织里群体的协同与合作，最终成果是组织的创意。个体天才仍占据重要位置，但已不是唯一和核心，组织与群体是创意成果产生的主体。 麻烦的是，虽然创意逐渐成为组织生存的核心，很多时候组织却和创意人是不相容的。创意人在绝大多数组织中处于“边缘”，虽然这种边缘往往是创意迸发的原因。 创意管理的关键任务是让组织激发创意，让创意人与组织相容，让组织不要阻塞创意。 组织为什么成为创意的障碍 创意时代让组织化生产的两个方式失效或部分失效。 其一，组织化生产的一个基本思路失效了：让数量众多的人做同样的工作。这样的重复在创意工作中基本上已经消失，没有人在做完全相同的事。团体操思维早已过时，但取而代之的不会是一个人的现代舞独舞，而是人数众多、千姿百态的创意嘉年华。 其二，分工的概念部分失效。创意工作虽有领域之分，但大规模的分工却变得不可能，紧密的创意小组是常态，创意小组的成员共同组成不分彼此的“集合的大脑”。创意的组织化挑战就是你能组成多大的团队，让多人像一个人一样极具创意潜能并产出成果。 把某些创意组织奉为典范甚至捧成神话并不能解决创意和组织互斥的问题。简单地模仿创意神话中的工作氛围、创意方法，通常也不会奏效，照抄工作空间的装饰是失败的案例。 走出神话，我们发现，组织的创意还是要与商业里所有的经验与知识谱系接上。创意的核心想法出现之后，需要组织里很多非创意的东西支撑才能发挥成效。 就组织的创意而言，如下这几个方面在管理著作和经验实践中都可以找到参考： · 创意的人——如何解放与激发人的创意； · 创意过程——如何让创意过程顺畅无障碍； · 创意组织——如何分配职责、协调分工、奖优惩劣； · 创意成果——如何确保最终成果是优秀的。 从现代企业组织出现之初，创意人和组织很大程度上是不相容的。但又不能无视大趋势：创意的份额与重要性都在快速上升，创意人是组织的活化分子，兼具着实际意义和象征意义。 创意人需要自己争取，组织也要为创意和创意人创造出施展的空间。
本文摘自《创意，未来的工作方式》 让组织和创意人相容，有三种方法。 01 隔离法 （责任编辑：晨鸿） |
