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组织的最高领导者很多并非最优秀的狭义创意人（提出绝佳的想法），他们多是因善于洞察人性而上升到这个高度。换个角度说，他们可能是最务实之人，又因追求极致而显得有创意。 3、闲适法 关于创意的产出，有一组对立的看法：一面是，让创意人适当处于闲适状态，可激发出创意；另一面是，创意人持续不间断地工作，更可能在这种“练习”过程中产生创意。 这两者可能都对。独立的创意人大多是闲适的，因而需要强调不间断地工作，比如许多优秀作家保持每日像上班一样有规律的创作习惯。在组织环境中，可能更要强调的是给创意人以闲适空间，组织是为效率、效果而创建的，闲适是它所欠缺的。 一般而言，快与忙，通常意味着被外界驱动，大多是无意识行动；慢与闲，则意味着我们自己掌握主动。 掌握主动的选择权、有意识地行动是创意的起点。 在企业中，为特定创意人创造闲适空间，减少目标的压力，是让组织与创意人相容的必要一步。 组织是否有创意，可以从它是否有这样的闲适团队、有几个来进行粗略的判断。在20世纪，在公司中设立独立的战略规划部门受到非常多的批评，但是，回顾看和现在看各类公司，脱离日常实际业务的战略规划部门为战略这一重大事项创造了必要的空间。它之所以受到批评，只是因为走得过于极端，从幕僚变成了主角。 闲适法，是从自上而下的角度看。“臭鼬工厂”式创意团队是自发的、的，是自下而上的，是团队为自己“争”或“骗”得自由空间。它们的共同点是，获得闲适空间的团队都掌握了行动的主动权，有意识地、清醒地做自己的选择，并最终因这种清醒获得成果。 有一定历史的优秀组织（持久发展仍未消亡的）有一个共同特点，内部常有一些奇特的人，单独看非常优秀，但又似乎被浪费、闲置，却在意想不到之时大放光彩。这是组织因历史累积而来的从容与闲适创意空间。 让组织和创意人相容，这里所说的隔离法、支撑法、闲适法都是关于人的体系。此外，还涉及到事的体系的构建。那是另一个话题。
（责任编辑：晨鸿） |
