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在现实中，创意人多处于组织边缘。这是因为当创意形成之后，往往还要花十倍、百倍的工夫使之实现，在这个过程中几乎所有人都忘记了创意的价值，创意人被放逐或自我放逐了。 很自然地，让创意人和组织相容的方法就是遵循现实实践，采用“隔离法”。这并不是什么新方法，比如在讨论创新时常说的“臭鼬工厂”（ 这个名字是洛克希德·马丁公司在战时机密研发计划的别称，它研发了很多著名军用飞机型号，和公司总部完全隔离），就是通过隔离来避免组织内部的创意被官僚主义限制。 2003年，时任宝马全球设计总监的克里斯·班戈（ChrisBangle）在《哈佛商业评论》撰文，讲述宝马如何把商业和艺术结合起来，其中，他讲了一位汽车设计师如何被工程师直截了当的评论伤害的故事，班戈极有说服力地说明了隔离的价值： 保护艺术家，意味着不要让他们听到那些不懂艺术的人做出的虽无恶意却时而有伤害性的评论。如果让一位艺术家知道太多并不成熟的反对力量，他就会冲动地选择放弃——这对你从事的项目来说可谓釜底抽薪。 一句无心的评论可能极具毁灭性。 为了挡住这些意见，宝马设计部的入口被贴上“止步：严禁入内”的标牌，在无人陪同时，工程师和成本分析人员不得进入设计部，即使应邀进入，通常也是在设计师吃午饭的时间。 克里斯·班戈在宝马采取的是非常极端的做法，不是每个从事纯粹创意领域的人都能得到类似的待遇。 当组织中有一群高水平的创意人时，隔离始终是不错的选择：让他们独立存在，相互激发。他们和外界的唯一联系就是“保护人”，像班戈、施乐帕克研究中心（PARC）历史上的传奇领导者帕克与泰勒、曼哈顿计划中的格罗夫将军与奥本海默等。 2、支撑法 组织的最高领导者常常被视为有创意的，或被期望有创意。谈到一家公司的创意时，人们经常将成就归功于他们。这是一种有趣的误解。虽然他们中的确不乏极具创意的人物，但他们甚少是狭义的创意人，而是挑选创意的人与保护创意的人。他们推动组织最终把创意实施出来。 组织的最高领导者拥有一种支撑结构，或说善于建立支撑创意与行动的结构。这个结构可能是组织的，可能是人际的，可能是知识的，可能是财务或法律上的，也可能是外部资源上的。这恰巧是创意人最缺乏的，他们缺少这样的补给线，优秀创意多半在挣扎的过程中消失了。 这正是为什么我们把“支撑法”列为让创意人和组织相容的方法之一。 组织要以优秀领导者，特别是被视为有创意的领导者为榜样，建立支撑创意的结构，即构建能产生创意与实施创意、相互竞争与相互支持的组织机制。 如果说创意人是问题解决者和体系构建者，组织的最高领导者更多地偏向于体系构建者，而不是提出精彩想法的那一个体。 如果他们仍在发挥提出精彩想法的个体创意者的角色，那组织可能是扭曲的，因为那会压制其他人的创意。如果把组织的最高领导者视为产出最有创意想法的那个人，那么可能造成很糟的情形：所有人都在等待他怎么说，当他说出一种想法时会被大家奉承，这个想法的成功或失败都被归功于这个人。 之所以需要建立支撑结构，是因为创意人通常缺乏自己建立支撑结构的能力，他们通常也并未被授权这么做。 服务于创意人的创意支撑结构，既可能复杂到是一个完整的发现、优化、执行创意的团队，也可能简单到就是一个搭档，两人一起协同处理创意的理性面与感性面。很多优秀公司或项目归结到最后就是两三个人之间的互动。 应该特别注意，组织的最高领导者不宜充当创意的“保护人”，那样的成本可能比收益要大得多，因为他们的影响力太大了，会导致资源极有可能因此被全部投向错误的项目，等醒悟时为时已晚。 于其说组织的最高领导者个人拥有创意，不如说他们拥有领导力的必要成分，比如概念化的能力、建立架构的能力、推动他人行动的能力和洞察人性的能力。 （责任编辑：晨鸿） |
