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创新项目是通过创新过程实现的，这个事实迫使专家对此过程进行调查。差不多每个星期都会有一本解释一种新的创新过程的新书出版，每本书都有自己的优缺点。 过程是一个按时间顺序排列的任务组。这里得到的结论是：为了创新，我们需要一个跨越若干阶段的项目。各著作的作者在各自描述的阶段数量上存在差异。 本书中很多创新过程均采用以下图示进行说明(见图2-1)：
图2-1创新过程的阶段 我们甚至经常会发现，这看起来像生产线和输送带的图纸，意味着从视觉上传达出这样一个观点：创新过程就像一台灌肠机，一步一步进行加工，如果我们在一端输入想法，在另一端最后就输出有用的产品和服务。在这方面，一些作者把创新过程看作撰写食谱或说明书。 如果公司规定每个星期都必须有新方法或新的创新过程，最可能的结果是：毫无成效可言。 我们的观点是，创新过程的各个阶段或时期的界定一定要基于在创新过程中有关人员及事物相互作用的结果。当然，基于项目的目标和性质，每一个创新需要有自己特设的进程和顺序。例如，电机升级的过程完全不同于纺织品质量提高的过程。 本书的主要思想是这样的：创新过程的阶段或时期无法预先确定，它只能是一组人员在发挥一套功能或扮演一组角色中进行互动的结果。 因此，我们不需要让特定人员必须遵循某一过程，而是让那些项目相关人员通过自发的相互影响及需求，来设计一个流程。换言之，在传统的创新过程中，根据各个阶段或时期来确定我们所需要的人员。而我们在这里提出角色第一，创新过程就是这些角色之间相互作用的结果。 我们相信这个方法更为合适，因为我们已经解释过，创新过程难以参数化。创造需要类比，而不是连续性思维，创新也是如此，只不过创造适用于特定学科。创新需要做大量的工作：“来回反复”、回到相同想法、剔除、再思考、修改、查找更多信息、设计、实现优化设计，然后我们需要再去修改。创新不是一个线性过程，而是一个渐进的过程，这个过程往往有许多迂回反复。 因此，我们在这里提出的A-F模型不是一个创新过程，而是我们发现并已存在于企业中的那些关键角色，这些角色在最近几年已经显示出最佳的创新实践效果。我们的建议是，公司要开展创新，就必须界定下列角色，并把这些角色落实到个人，然后确定创新目标、资源和期限，让这些指定人员自由互动来实施各自的过程。 这些角色是： (1)发起者(Activators)。他们是启动创新过程及各阶段的人，无需担心阶段性和时期性。最终但不是必定地，他们可能影响到创新团队的成员(谁将去承担什么样的角色)。从本质上讲，他们的使命是启动这一创新过程。 (2)搜索者(Browsers)。他们是信息搜索专家。他们的任务不是提出任何新东西，而是给创新团队提供信息，调查整个过程，并去找寻关于过程开始和新理念应用的信息。 (3)创造者(Creators)。他们是向组织提出想法的人。他们的职能是形成新概念、确定可能性，以及在过程中找寻新的解决办法。 (4)发展者(Developers)。他们是专门把想法转化为产品和服务的人，让想法“实物化”，给出概念的形式，并制订一个粗略的营销计划。创造者提出想法，发展者把想法转变成现实存在的东西。他们的作用是获取想法并把它们转变成解决方案。简而言之，就是实现创新。 (5)执行者(Executors)。他们是负责实施和执行所有事务的人。他们的职能是执行，即把正在开发的创新带给组织和市场。 (6)促进者(Facilitators)。他们是在推进创新过程中批准新的开支项目和所需投资的人。他们还要避免创新进程陷入僵局。他们的任务是监视创新过程。 对于每个角色，我们将分章节进行阐述，内容不仅包括各角色所需要的技能，也包括能够帮助他们履行职能所需的各种最新、最佳的工具。 本文节选自菲利普•科特勒和费南多•德里亚斯迪贝斯合著的《赢在创新——菲利普•科特勒营销管理再造》，上海财经大学出版社出版 （责任编辑：职场达人） |
