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第三章 独立王国（3） 能使投资银行走上坡路的原因通常是一系列引人注目的交易，外部投资者或实力强大的母公司提供增资，偶尔也靠有利的政策变化。20世纪90年代初期，诸如JP摩根等主要商业银行还受制于著名的1933年《格拉斯-斯蒂格尔法案》，只能在商业银行领域经营而不能涉足证券承销业务。即便受此制约，这些机构还是在过去至少10年里大笔投资于投资银行业务，并期待着该法案最终失效的那一天。他们聘用有名气的银行家，钻现存法律的空子，利用资金实力，凭借庞大的商业银行贷款资产，来壮大在债券的实力。JP摩根更可以利用其在国际借贷市场上长期积累的关系，强化其在美国以外市场上并购顾问的显著地位。 JP摩根在海外的相对只是个特例，并不代表一般的规律。尽管全球融资和交易的总量分别超过了美国国内，但大多数美国投资银行的全球业务在20世纪90年代初期还相对较弱。文化和法律的壁垒以及当地已有的竞争者对于成功发展海外业务都是重大的挑战。尽管投资银行靠着美国国内排行榜还能自我吹嘘一番，但真正对海外市场却影响甚微。另外，到海外工作虽然听上去挺诱人，但对经验丰富的银行家来说却是职业生涯的终结：充满风险，且升职机会渺茫。每当宣布调任某位银行家到海外机构担任主管，尽管通常的解释是那里的市场变得越来越重要，但事实上大多数情况是这位银行家因内部争斗失利而被放逐。不管投资银行如何宣扬自己全球一体化机构的形象，真正的决策机构还是在纽约的公司总部。 这一情景与我于1994年7月进入伦敦分部时所看到的完全一致。伦敦办公室仿佛是在独立的小天地里运作，偶尔从纽约来一两个银行家才让人感觉到公司与美国的联系，他们或是过来开个会，或是从伦敦转道别处。在美国市场，高盛或许是IPO的领头羊，但在英国市场却完全不是那么回事。我从来没有经手过融资性交易。虽然我还稍许记得点曾经向客户建议过并购项目，但对于实际上如何执行项目完全没有概念。然而，也就是在几个星期里，高盛接手了英国10年来最赢利的IPO项目，我居然成了项目联络人。 大多数投资银行家害怕在同行面前露短，事实上很多专业人员都是这样。好在我没什么可脸红的。很明显，一个前任航空公司经理当上了CMT部门的高级经理，当然会丈二和尚摸不着头脑。因此，我很容易放下身段求教于那些聪明能干的年轻分析师，向他们学习行业的基础知识。尽管那些年轻的英国小伙子对于要指导我这个比他们大上10岁的美国人并不总是感到心情愉快，但是他们的确在我真正成为投资银行家的第一年里帮了大忙。 刚开始的那几周，我基本上在手忙脚乱地准备，这与我7年前在信孚银行的经历基本相同，但有一个重大区别。高盛内部业务机构化的程度非常引人注目。在信孚银行，凯彼曼根据早上读《金融时报》得到的信息给客户打电话；而高盛在1994年已经在欧洲建立了相当成熟的系统，每个地区都配有专人负责与当地各大公司联系。高盛从1969年开始就在伦敦设立了办公室，当时主要为了向英国机构出售美国股票，其次还为那些美国公司提供服务。直到20世纪80年代中期，高盛才把重心放在了投资银行业务。桑顿就在业务刚刚起步的那个时候被派来开发并购业务。10年间，高盛在通往成功的道路上磕磕绊绊——最著名的事件是与英国企业家罗伯特？麦克斯韦尔（ Maxwell）的合作，他是传媒界重量级人物，也是个大骗子；这个令人尴尬的合作最终让高盛付出了巨大的代价。麦克斯韦尔于1991年离奇死于加奈利岛的私人游艇上，让高盛和其他很多机构共同替他承担了全部责任（最终高盛支付了超过25亿美元，来填补麦克斯韦尔占用员工养老金的亏空）。到我入职时，高盛已经在英国站稳了脚跟，特别是在很有油水的并购领域。 从我在信孚银行的经历开始到现在，投资银行家的一个关键特点其实从来没有发生太深远的变化。我在律师行做了4年，律师行里年轻律师要花上几个星期时间一稿又一稿地起草法律备忘录，以便负责业务的去跟企业里的助理首席律师交谈。而在投资银行，难以置信的是，只给你两天时间，你就要拼凑出一整本建议书，去与企业最高管理层进行严肃的战略讨论。 正如先前说过的，建议书本身并没有太多对战略决策的具体分析，大多充斥着扼要而又模棱两可的观点（以便当客户明确提出不同意见时可以圆滑地否认），还有些华丽的美术符号（方框、箭头、简单图表、图像、一份报纸、一座无线电发射塔、一台电视机等，来代表讨论的业务领域）。银行家们的劳动成果更像是一本喜剧作品而不像法律文件。新技术和新设备使得制作建议书变得越来越简单——简单到只需在电脑上敲敲按钮就行，但是深思熟虑的思想却乏善可陈。这并不是说投资银行家不能或者没有向客户提供有价值的、严肃的分析，关键在于银行家们在一整本建议书中画蛇添足的模式，其现实的作用更多是激发客户的关注并拿到项目，而不是思想火花的碰撞。 银行家有时会得到一些与竞争对手和投资者有关的重要信息，而企业高层管理人员无法通过其他途径得到这些信息，这一点有时可能更重要。很多银行家专注于某个行业，并积累了很多行业知识。“在圈子里”的银行家容易从关键竞争对手的潜在收购目标那里获得对战略上和前景上更为细致的看法，而同行的高管之间往往不太容易分享意见。另一方面，银行家可以从交易部同事那里搜集到一些信息，从而掌握市场投资者对一家公司的随机判断，这也是非常重要的信息。 类似的，公司管理层更愿意向投资银行而不是竞争对手提供翔实的战略决策需求和对竞争对手的看法。投资者则更愿意通过交易员、销售员或分析师表达他们对管理层的真实看法，而不愿意向公司当面表述。因此，投资银行家成为两者之间的沟通。所以，信息，而不是建议，才是投资银行的要害所在。 最成功的投资银行家会尽力让自己不只是充当行业的二道贩子或者市场的二传手。他们关注基本需求，而这种需求源自于一个令人惊讶的事实，即CEO们往往痛苦而孤独。他们被里里外外各种利益关系所困扰，从生产到销售到人事安排，就像好莱坞的新秀，在新片首映成功后要面对各式各样的“好朋友”一样，CEO必须设法分辨哪些是有私心的要求，哪些是有偏见的建议，哪些是过火的阿谀奉承。找一个顾问来帮忙理清错综复杂的信息，提供中肯的建议，这是格外有意义的一项服务工作，可以减轻CEO的负担。 虽然投资银行家的顾问工作非常重要，但CEO还是担心对某个银行家太开诚布公会有麻烦，因为20世纪90年代初银行家跳槽频繁。任何一个团队成员的离开都会让公司对投资银行产生不信任感，甚至仅仅保持原有的信任也越来越困难。曾几何时，银行家在同一个金融公司里度过他整个职业生涯，这种现象很普遍。但是，随着行业成长，新投资银行不断涌入，老投资银行互相兼并，动辄大批继而疯狂招人，更有像格林希尔、格里切和瓦瑟斯坦、佩雷拉这样的著名银行家另立门户，使得传统的厮守终身成为鲜见的现象。 （责任编辑：职场达人） |
