《半路出家的投资银行家》：她彻底粉碎了我对

我和比阿特丽斯的会面彻底粉碎了我对摩根士丹利的偏见。首先，也是明显的一点，比阿特丽斯是位女士。在的全球传媒和通信行业组，没有一位女性高级客户经理，整个IBS销售队伍中也没有一个重量级的女性。比阿特丽斯没有含着金钥匙出生（她出身于肯塔基的平民家庭），没有坐落在格林尼治的豪宅（只住在曼哈顿时兴的公寓里），没有常春藤名校的文凭（她毕业于科罗拉多大学，那里以滑雪和派对闻名），也没拿到哈佛、沃顿或斯坦福的MBA证书（她总算在伯克利的哈斯商学院度过了两年时光，感谢上帝）。比阿特丽斯知识渊博，为人风趣随和，一点也不摆架子。会后送我去电梯间时，她向我介绍了一位美籍非裔女士，她领导着投资银行部的零售行业组。摩根士丹利完全变了样。

当时，我和摩根士丹利不同级别的人见过几次面，后来因为我把精力集中于帝杰并决定在高盛多待一段时间，所以没有接着谈下去，摩根士丹利也把视线转向一个更高级的候选人。1997年年底，他们再一次找上我时，我已经准备好挪窝了。我和杰夫以及比阿特丽斯一起坐下来清点我的客户名单，大约有百来个，其中大多数为出版业的。我认识出版业的一些高管人员，向他们兜售过产品或替他们出售过资产，还有些点头之交的关系。在那张名单上，有一些是很小的公司，差不多有一半的公司名字摩根士丹利方面从来没有接触过；而在接触过的那一半里，有一半从来没给过摩根士丹利做生意的机会。我的客户名单就包括这两拨客户。我的工作就是走出去从这些客户那里得到业务，既容易但也难。不过，和这两位志同道合的媒体专家一起开创事业，再加上有摩根士丹利的机构支持，这份工作的前景令我跃跃欲试。

尽管我在面试阶段还见了其他人，但明显所有事情都朝着有利的方向发展，最终招谁由杰夫和比阿特丽斯说了算。（相反，根据高盛的标准程序，，特别是从其他公司招人，即所谓经验招聘，需要全公司十多人次面试，并要取得共识才可发出聘书，当然，我的个案是个例外。）

自乔.担任投资银行业务负责人之后，摩根士丹利公司的文化和行事风格才真正发生戏剧性变化。佩雷拉在行业里是个传奇式人物。20世纪70年代初，他成立了第一波士顿的并购部门，1978年他又招来一个名叫布鲁斯？瓦瑟斯坦的年轻律师来协助他的工作，开了华尔街的先河。1988年，这两个人一起离开第一波士顿创建自己的事业——瓦瑟斯坦？佩雷拉公司。

佩雷拉是个脾气火暴、风趣、令人难以捉摸的人，他总是戴着传统的礼帽，偶尔还披件风衣。佩雷拉让那些怀疑他是否胜任摩根士丹利工作的人大跌眼镜，他迅速升到了摩根士丹利高层管理者的位子。1993年，他加入摩根士丹利的时候只是一般的高级银行家，两年后的1995年升职为企业部主管，接着又在1997年升任整个投资银行业务的负责人。这样的升迁方式在高盛是不可能的。在高盛，主要管理层的继任人选必须按部就班。想从外部招聘一个能力更高的人进来坐重要职位，在高盛是大逆不道的。确实，当佩雷拉和瓦瑟斯坦闹翻之后，他想重新加入一个成熟的投资银行，而高盛是唯一一个持拒绝态度的公司，甚至不愿意和他商谈此事。

佩雷拉在业内毫无疑问是个并购专家，同时他也是个极有效率的高级银行家。很多在摩根士丹利知名的跨行业银行业务——从山德士和汽巴-嘉基的合并到在线和时代华纳的合并——每件他都经过手。尽管佩雷拉具有令人敬畏的业绩记录，他也乐于出席各种会谈，但大多数银行家在请他担任某个客户的“高层支持人”之前都要思考再三。佩雷拉不愿意只是去支持一下新业务拼取项目过程。如果你请他参加，那他就永远在这个客户里。一旦你把项目搞砸了，或者犯了更大的错误，比如没有及时汇报项目进展，那就等着接受他招牌式的咆哮吧。如果有人把他惹毛了，让他冷静下来得要有个三五天，在与之毫不相关的内部会议上都能听到他恶言谩骂几个小时。

虽然如此，我还是很乐于跟佩雷拉共事。忙碌了一整天，没人比他更思维敏捷、判断力超强，他还愿意花更多的时间去寻找更准确的答案。大家亲切地称他为“乔伊老爸”，即便“不在状态”的时候，他也会尽力用谦虚而又得体的方式与重要的客户保持交流，而这种低调和正派恰好是华尔街上少之又少的品质。我稍带自私地认为，不论学好学坏，没有人比佩雷拉更愿意传授经验，也没有人比他更风趣。

除了为人风格独特，佩雷拉还是个卓有成效的领导者。就像他所崇拜的罗纳德.里根一样，他对一些基本原则矢志不渝，他让每个人明白应遵守哪些基本原则，违反这些原则会受到什么样的惩罚。摩根士丹利内部普遍都知道，佩雷拉的有效覆盖客户是指什么，也知道他对哪些行为举止看不顺眼。他对夸夸其谈者洞若观火，对人群中的是非曲直明察秋毫。他极其倚重他的副手麦吉德，而后者则把佩雷拉的指导原则贯彻到员工薪酬和人事任命的决策过程之中。

最后，也是对于任何专业机构的有效管理最关键的一点，佩雷拉确保自己参与每天的客户服务工作。研究发现，当专业人员的价值主要表现为争得业务的能力时，其团队领导就要证明自身在这方面的能力，否则，将无法带领这些专业人员。特别是在挣到钱才是硬道理的投资银行里，一个管理者如果不能显示自己是一台“挣钱的机器”，那他很快就会失去手下人对他的尊重。如果他高高在上，仅仅像个官僚主义者，对重大决策总是放马后炮，那他就会变得越来越孤立，人们对他的怨恨会与日俱增。一个管理者参与各行业组的重要客户之中，就可以在做人事和薪酬决策时避免盲目主观，并让人心悦诚服。按照常理来说，一个能拼取项目的人未必就是一个优秀的管理人员，至少在投资银行是这样的，不过，能不能挣钱却是登上领导台阶的必要（如果不是充分）条件。尽管每个人都碰到过“乔伊老爸”把客户会议弄得一团糟的局面，但是没有人会否认佩雷拉是摩根士丹利最呼风唤雨的人物。

由佩雷拉（或者另外那些和他有着相同判断力和信用度的人）在摩根士丹利坐镇，掌管那些有点各行其是的行业小组和职能部门，我觉得这是确保这家公司不至于运作失控的关键。我和佩雷拉挺合得来，他在我们初次见面的时候就以个人名义担保，如果我能加入摩根士丹利，他会不遗余力地助我成功。

（责任编辑：职场达人）