|
。
Blockbuster通过特许经营（franchising）和领先一步的数据分析干掉了一大批当地“门口的租碟店”，比较讽刺的是后来干掉她的Netflix用的也是更领先一步的大数据分析。
至2004年的峰值，代表“过去”的Blockbuster 一共拥有九千多家店面与接近六万的雇员，所以在创办之初Netflix看起来确实有点在大风车前抽抽的唐吉坷德的意思。至少，当时一些花儿街极具远见的分析师对其是有颇为客气委婉的点评：一文不值的一坨屎 （a worthless piece of crap）。这坨屎现在值360亿美元，我读书少学历是胎教你真的不要骗我。
在1.0 进化的伊始Netflix只对Blockbuster模式做了两个改变：
1、轻资产化，无店面，网上运营； 2、邮碟到户。
用户在网上订碟，Netflix用隔夜快递邮寄给客户，客户看完邮寄回Netflix。相较于Blockbuster，如此操作的直接比较优势是：
1、O2O，可以不出门，省腿； 2、选择多，你Blockbuster再一脸苦逼地去根据人口数据调整藏碟，也架不住别人线上选择的琳琅满目。
此时的Netflix无论做什么都在琢磨一个问题：怎样才能让用户体验比从Blockbuster租碟更好？很多人认为Netflix是一开始就采用flat rate月费会员制，并且不收逾期费用，其实不然。Netflix也是摸石头过河逐步实验新玩法，一开始的收费是每张碟五毛，相比于Blockbuster平均每张五刀优势已经非常明显，四块半的差价让Netflix在需求曲线上向右走出了老远。
到了1999年9月，Netflix终于推出了无到期日、无逾期费、无邮费的三无会员制，一个月会费19.95美元，每次最多租四碟。仅仅取消逾期费这一招就可以把Blockbuster捅出一个大窟窿，因为Blockbuster客户对此费用确实苦不堪言，纷纷倒戈。
有人问Blockbuster不会有样学样不收逾期费么？事实是当时逾期费占了Blockbuster总营收的16%，上市公司要向股东交代，大腿肉不敢轻易割。当然后来这块肉还是割了，Blockbuster也尝试自建了线上租碟平台Total Access，但最后都无法阻止这家巨无霸倔强的原地爆炸。
一张图可以描画代表未来的Netflix对战代表过去的Blockbuster天狗食月一般的大场面：
你说Netflix在灭掉老盟主的过程中到底信心有多足，其实他们也是走一步看一步，步步为营。2002年上市的招股说明书中有这么一段悲催的话：“从一开始到现在，我们积累了天量的亏损，我们甚至有9000万美元的权益赤字（资产负债表的负债大于资产）。我们需要极大地提高我们的营业利润率 （责任编辑：职场达人） |
