|
最后，客户项目团队提供的背景帮了我们。真实的情况是：这位高管是个空降兵，而他的前任在团队中威信极高，他现在的当务之急是建立团队对自己的信任。我们的方案对他的团队利益分配有影响，他很难向下沟通和交代。 后来，我们在此基础上建议了一个过渡方案，给了一个过渡期，问题迎刃而解。倘若不是客户项目团队提示，我们不知还要在表象问题上做多少无用功，却发现不了真正的问题。 Simon Fisher提出过一个冲突层模型，他说，我们所声称的问题其实只是最表层的，背后存在隐藏的原因，以及内心真正的需求：
比如上面那个客户，他表现出来的是挑剔我们的方案不完善、研究不充分（表层需求），因为他不希望在团队面前失去威信（利益出发点），所以他真正的需求是目前不要对他的团队有大动作（真正需求）。 基于此，我们才最后提供了不修改方案下的另一种解决方式，皆大欢喜。 所以，在面临与他人的冲突这类问题时，不要急着解决，而要先问自己三个问题，以此挖掘出真正的问题：1）对方的真正需求是什么？2）对方的需求还可以通过什么方式实现？3）我可以怎么帮助对方实现？ 3.成因偏差（常常出现在解决商业性问题的时候）——所以要分析。 很多问题，其实背后是有原因的，如果不能把原因找出并解决，问题会不断暴露，所以，我们要搞清楚成因，解决根本问题，而不是只解决表象问题。 比如，我咨询过的一个企业，员工流失率很高，HR找员工过来一聊，大家都说工资低。这个时候，我们应该去解决工资的问题吗？ 如果真的去解决工资问题，那就跑偏了。实际上，我们把这家公司的薪资跟竞争对手作了个比较，发现挺高的。 那么原因是什么呢？这家公司成长体系、福利体系都没有，文化氛围也很糟糕，跳槽来这家公司的人，目的就是一个：钱。 可是，当大家的诉求只有钱的时候，公司需要花非常高的溢价才能弥补其它方面的缺失，而一旦这个溢价比例没有那么悬殊，大家都会觉得自己亏了。所以，本质问题不是工资，而是其它体系。 好了，经过这三个步骤，你终于找出什么是真正的问题了。然而，是不是就可以马上着手解决这些问题呢？ 4 不是所有真正的问题都值得被解决 当然不是！你还需要看看，这个问题能否被解决。毕竟在这个世界上，大部分的问题都无法解决啊。（不好意思，残酷地真相了） 还记得上篇结构化思维里提到的二维矩阵吗？我们再一起用一次，来帮助我们区分不同的问题。 维度一是问题的关键度，也就是，当下解决这个问题有多重要，维度二是问题的解决度，也就是这个问题当下可解决的程度如何。 处于四个不同区间的问题，你的解决方式应该是不同的，否则就是在做无用功。另外，我给每一个区间取了个名字，便于理解。
区间1：解决度高、关键度低——小插曲：这个区间通常是最容易对付的问题，通常不会困扰你。 对于小插曲的问题，如果花时间很少，可以迅速解决；如果花时间很多，可以授权别人去做。 区间2：解决度低、关键度低——困难游戏：这个区间的问题，就好像一个困难的游戏，通关几乎不可能，但这事儿没那么重要。 然而，就像游戏一样，这个区间会诱惑你花费大量时间和精力，做很多无用功。 比如，你在行政部门工作，老板让你调查大家对食堂的建议，以便下年改进。你很认真，设计了一个Excel问卷发给大家。 结果，有人提出：员工调查得匿名，不能发excel给你，得弄个网站。然后又有人提出：我们老在外出差，网站也不方便打开，能否搞个移动网站，手机可以登录。
你哼哧哼哧地花时间解决这些问题，突然发现：TM这些根本就不重要！收集到建议就可以了，对食堂提个意见，是有多敏感多费劲的事儿，还需要匿名、还需要手机登录？
（责任编辑：晨鸿） |
