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IT员工职业规划与彼得定律 结合IT员工职业规划谈彼得定律。生涯设计公益网()职业规划专题组推荐。 彼得定律大意为：在一个等级制度中，所有人都将被最终提拔到一个无法胜任的位置上。 当领导思考“该提拔谁”的时候，经常陷入唯绩效论（虽然比任人唯亲要好得多），并最终导致彼得定律发生。比如，如果把销售冠军提拔为销售经理，由于其未必拥有大局观或合作观，极可能导致不但提拔了一个失败的销售经理，还少了一个合格的销售冠军。 一旦放任彼得定律发生，以下几种可怕的推论都无可避免： 1. 每个人都会有一个被提拔的上限（称之为彼得高位或彼得高度），而且这个位置是他所不能胜任的。 3. 最终所有位置均将被不称职的人占据。 3. 由于不称职的人占据重要位置，他将雇佣更多不如自己的人做助手，并导致机构膨胀人浮于事。 彼得当然是一位外国人，彼得定律也早在50年前就被提出了，最初是用来解释为何机构总是难以避免地变得臃肿的。不过它在古今中外均得到了验证，并最终被评价为20世纪三大管理学发现之一（另外两个是墨菲定律和帕金森定律）。 我的公司发生了彼得定律吗？ 若彼得定律已经深度起效，则以下情况会相应发生： 1. 对重要事务的决策总是快速而空洞，而平常事务的决策反而漫长而实际。 由于领导正处于彼得高位，缺少对重要事务的决策能力，因此要么草率地决策，要么开几个内容非常空洞的会议掩饰一下。比如国内一家公司的老总在飞机上路遇另外一家公司老总，飞机落地之后，一个500人的部门已经被转手，并在几年后成为国内著名的并购失败案例。 而对于平常事务，由于领导对其信息反而熟悉，能列出很多因素反复斟酌，决策过程反而很长，被斟酌的因素也非常实际有效。回忆一下：几乎任何公司讨论考勤/报销/出差补助/节日福利的总时间都长于企业战略与管理。 另有一句话表明了这一点：决策的时间与决策涉及的金钱数额成反比。 2. 高层领导更关心且喜欢插手工作细节，而非其管理与决策职能。 这一点很好理解，毕竟无论如何任何岗位的人都需要有具体工作内容，何况这些细节工作既擅长又有实际意义的。 在IT公司如果发现一个管理30人的大项目经理主要时间仍是编程，他多半已经处于彼得高位。 3. 忠诚竞赛代替绩效竞赛 人们常常认为裙带关系是某些企业的组织结构问题造成的，但实际上任何彼得公司都将产生裙带关系。 企业的最高领导者一般无论如何都有任人唯贤的本心，即总是希望能提拔更有能力的人，但在一个所有中层都成为彼得高位公司他别无选择。 由于无法有效提升绩效，忠诚竞赛成为中层们下一次提升的动力（处于彼得高位的人仍会被提升，当然也仍会不胜任），裙带关系应运而生。 在各国政府机关中这一点尤其突出，因为多数政府均已经存在了足够长的时间并已经被彼得定律统治；成立很久的公司也是如此，几乎所有轰动新闻界的IT人事变动背后都有政治斗争的影子。 4. 人浮于事 彼得领导会雇佣平庸而非杰出的下属，目的自然是为了防止其对自己的位置产生影响。 高层领导如何应对彼得定律? 如果你是一位有责任感的领导，或者是公司的创始人，有一些方法可以推迟自己的公司变成彼得公司。 （责任编辑：职场达人） |
