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1. 防止任人唯亲 任人唯亲是直接跨过所有步骤让自己企业变成彼得企业的最快办法，应首先防止。 2. 知人善用，防止唯绩效论 即使总是提拔成绩最好的人，也可能陷入彼得定律。比如前面提到的销售冠军变成销售经理，或是IT公司常见的编程高手变成项目经理，技术 牛人变成CTO等。应分析管理位置的职能和要求，提拔合适的人。 多数情况下改变一个人的难度非常大，知人善用才是用人之道。 3. 多样化的职业生涯 “提拔合适的人”很容易理解但为何总是被违反？因为多数IT企业要获得高薪只有不断被提拔，或者说多数IT企业通过提拔而非在原来位置直接加薪来留住员工。在彼得公司，当一个技术人员的薪水要求超过其管理者时，他就该离职了。生涯设计公益网()职业规划专题组推荐。 因此应允许高级技术人员的薪酬高于其管理者，并建立合理的文化和制度来保证其“初管高”的管理工作仍能正常进行。 “初级技术人员”常常有惊人的市场或管理能力，而不应该仅仅由其技术能力来判断其能力。我曾经管理过一个开发兼测试人员，两者他都做得不好，但却在与客户交互的过程中表现出很好的市场和竞争对手感知能力，如果不是被客户最后挖走，他以后有可能会成长为我们的产品经理。 4. 跨一级招聘介入 这里不是“跨一级招聘”，而是“介入”而已。 很久以前我看到国外曾经有一个关于程序员水平差距的调查发现：单个公司内部的最优秀的几个程序员的水平差距不大，不同公司最优秀的程序员的差距却很大。这是由于公司刚开始的时候一般只能聘用平庸的程序员，而等公司成长起来，这些平庸的程序员也已经处于各层领导位置，他们会倾向于雇佣能力在其下的程序员；而那些开始就偶然拥有高水平程序员的公司就避免了这一点。 所以如果看到简历中有经历丰富薪酬要求很高的候选者，应该以某种方式跨级介入面试。 5. 从管事到管人 高层领导最重要的一点，略微多说一些。 历代明君均有贤臣辅佐。正如刘邦所言（凭记忆大致如下）：“运筹帷幄我不如张良，行军打仗我不如韩信，治国理政我不如萧何。但这三个人能为我所用，所以我才能得到天下。”其实在公司里最应该做领导的人，不是能力最强的人，而是最会用人的人。所谓能力随时在变化：战争年代张良韩信能力最强，国家安定萧何陈平能力最强，唯一不变的是用人的能力。 IT企业也是如此，从地下室创业到成为跨国公司，各阶段对人的要求是不一样的，只有掌握好用人这一点才能最终获得成功。从这一点上，马云最成功的不是将阿里巴巴变为一流IT企业，而是至今其参与创业的18个人无一离职。反过来看为什么有些IT公司会被逐渐淘汰，是因为IT业每10年就会有一场巨大的变革，而他们没有将管事的职能交给更年轻的管理者，几个10年过去，公司决策层的思维就已经落后很多了。乔布斯 太老了不可能设计出这么时尚的水果来的，但他的员工可以。 员工如何应对彼得定律?
1. 不要埋怨“领导不懂技术” 很多IT公司的一线人员都埋怨领导不懂技术，殊不知这位领导正是正确地雇佣了比自己更懂技术的人来帮助自己。因此要多去理解领导的工作 ，以及如何去支持他。笔者很多年前曾经因为领导不懂技术尤其不懂管理（其实是研发管理）而离开过一家公司，现在这家公司已经上市并占据60%的市场份额；而笔者后来去的那家正在做研发管理体系认证的公司反而裁员50%。 （责任编辑：职场达人） |
