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凡客初期的狂飙突进，其实背后也是中国制造产能过剩，正好互联网提供了一个新的高效低价的销售出口。陈年的凡客暗合这个大势，一下搭上了高速的顺风车。从2008年到2011年，凡客诚品的销售收入分别为1.2亿元、3亿元、12亿元及32亿元人民币，在4年的时间里取得了平均每年200%以上的增幅。截止到2011年6月，凡客受到了资本市场无以复加的青睐，共获得了6轮共计约4.22亿美元的融资。 但是这个洼地的出现，并不是中国制造本质上的解决方案，当这个洼地被迅速填满时，该来的问题一样来了。凡客在帮助李宁、百丽等传统企业解决库存问题的同时，发现自己也一样无法摆脱这个宿命。当所有人都把产量投放到互联网上的时候，当中国制造的库存已经远远超过用户的消费能力的时候，凡客前期依靠“规模”积累的优势此时终于演化成它无力承担的重负。 职业生涯的大部分时光都与陈年为同伴的凡客副总裁钟恺欣回忆，在最初几年凡客发展的时间里，当有人希望她能推荐一些凡客的产品时她还能如数家珍，但是从2010年下半年开始到2012年，随着公司规模的不断扩张和品类不断增加，她以及她身边的同事已经没法给出任何建议和答案。如果有人问她的话，她还需要询问库房的人才能答复对方。 大跃进式发展带来了品类的疯狂扩张，品类的扩张导致的后果是不断恶化的库存问题。而为了消化库存和平台的巨大流量，凡客电商一度尝试从自有品牌转型成为平台，并接入了李宁、百丽等第三方品牌，最高峰时它们占了凡客平台60%的比重。 但是结果并不尽如人意，在中国制造业水平不济的大背景下，传统品牌的品质并不如凡客设想得那样优秀，骤增的SKU反而导致凡客的服务质量下滑，库存问题也愈加严重。 到2012年的时候，凡客已经变成了一家臃肿的公司，SKU一度超过了19万。 “凡客最难的一年其实是2012年，在2012年年底我们就痛下决心自救，我们用了一个特别极端的方法，几块钱几块钱地亏本去卖，一天要卖几十万件，在差不多两个月的时间里才基本把我们的库存问题解决了，那真的是一种很残酷的方式，但是还是把包袱甩掉了。当时已经容不得我们考虑那么多了，再扔不掉这个包袱的，我们就永远解不了套了。” 这一切终于逼使陈年反思并最终放弃了长期以来对“规模”的执拗。 在过去一年里，陈年不止一次向别人推荐过塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的《反脆弱》（Antifragile），在这本书，他获得的最重要的观点是不要把自己过多地暴露在危险中。 “当凡客做很多的品类而且失控的时候，每个产品都有自己的弱点，你把自己的弱项展现太多，随便打你一拳你就完蛋。”陈年说完之后，长长地吁了一口气。 （责任编辑：职场达人） |
