根据赫茨伯格的双因素理论，工资等福利是保健因素，而“成就”才是激励因素。让技术人员实现生涯目标，取得“成功感”是对技术人员最好的激励。从“成就激励”角度看，之前，公司技术人员职业生涯发展存在的问题主要有：
1、缺乏技术人员职业生涯规划，未形成有效的技术人员培养、开发体系。技术人员的培养、开发还停留在粗犷的群体培训层面，尚未能根据技术人员特点和公司发展需要，有针对性地进行技术人员职业生涯规划，形成有利于技术人员成长与发展的人才培养、开发、跟踪、考评、升迁体系。
2、技术人员的职业发展通道单一，千军万马挤一座“行政升迁的独木桥”。对技术人员来说，公司之前只有一条“行政序列升迁”的职业发展通道，技术人员若想升迁，只能挤这唯一的独木桥，人多桥少，能挤上桥的人毕竟是少数，大多数只能在桥下排队等候机会。由于职业发展通道单一，职业晋升的机会较少，造成一些技术人员不甘心做好技术工作，而把主要精力用在托关系、找门路上面，间接削弱了公司的技术力量。单一的职业发展通道，已经成为技术人员的职业发展瓶颈，严重制约了技术人员从事技术工作、生产工作的积极性。
3、缺乏有效的技术人员晋升机制，使技术人员常生“怀才不遇”之感。由于是老国有企业，公司内部员工之间的关系错综复杂，人员晋升需要综合考虑的因素较多，始终没有形成有效的技术人员晋升机制。技术人员的晋升随着不同的高层更替、不同的工作年度、不同的工作岗位需求，都不尽相同，使技术人员难以规范有效地实现个人的职务晋升梦想，在一些技术人员中产生了“怀才不遇”的感想，也在一定程度上挫伤了技术人员的工作积极性。
4、对技术人员的贡献缺乏有效评估机制，难以产生“事业留人”的效果。虽然公司导入了绩效管理，但由于各级技术人员的主管评估时尺度和把握的标准不一，导致技术人员的业绩难以被真正衡量出来，技术人员的贡献难以被有效评估，技术人员的价值无法得到承认和彰显，在一定程度上挫伤了技术人员的自尊心和积极性，难以产生“事业留人”的效果，一些技术人员最终选择“跳槽”等方式离开了公司，还有一些技术人员选择调离。
5、没有形成完善、健全的留住人才机制，技术人才流失比较严重。改制以来共有20多位本科生、10多位大专生、以及10多位高技能人才，共约50多人离开公司到外谋职。
6、掌握专业技术的人力资源亟待开发。之前，员工队伍中具有高、中级职称的专业技术人员仅为全公司人力资源总数的11.9%；高级工、技师比例为31.18%。较低的专业技术人员和偏低的技能人员，和企业技术密集型企业的要求不太相称。同时，技术人才的流失也使技术人员的开发更显得迫切。
以上技术人员职业发展存在的问题，构成了一个 “恶性循环”链条。
公司新的可持续发展的推进，急需大批具有专业知识和技能、现代管理理念、创新争优精神、开拓进取的专业技术、技能人才。但之前存在的技术人员职业发展问题之前已经产生较大的负面影响。技术人员的离职倾向越来越大，必须通过有效的职业生涯管理解决这一问题。
三、技术人员职业生涯规划方案设计
（一）理论运用：根据弗隆的期望理论，高期望、高工具值和高效价结合在一起才能产生高激励（见图）。因此，及时、合理地满足与技术人员绩效表现相一致的职业发展目标，是对技术人员进行有效激励的重要保证。公司之前因为未对技术人员开展职业生涯规划，技术人员带着高期望值完成了高绩效，却不能获得相应的职业生涯成长回报，从而不能产生激励作用，相反，还会出现“恶性循环”。因此，公司技术人员职业生涯规划的根本指导思想就是要解决“高期望”与“高成长回报”之间的矛盾。
（责任编辑：职场达人）
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