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李强的每一次转型，都是把握了时代和市场趋势而完成的。而在每一次战略调整的过程中，其公司管理模式和领导力模式也在不断嬗变。 战略是无形领导力 和海尔从制造业转向平台化企业的转型战略相似，弘信集团2001年创业，2004年进入柔性电路板行业，在随后几年更是成长为行业领军企业。弘信获得了小米、华为、联想、中兴、酷派等智能手机龙头企业的认可，成为了合作伙伴。这也奠定了弘信由传统制造业起家的管理基础。 2006年，李强核心的创业伙伴杨真真提出，希望专心经营最感兴趣的融资租赁业务，并将其集团股权转换到弘信租赁，占其20%的股份以及独立的经营管理决策权。这一年，正是融资租赁业务开展得如火如荼的一年，同时有了弘信电子的成功，李强很快同意。生逢其时的弘信租赁很快在业内崭露头角，积累了大量的融资租赁、供应链服务等共性资源的能力。 2010年，弘信集团旗下已有四家核心控股企业，且都在业内很有影响。 此时，在创业热潮下，弘信集团董事长李强再次面临一个战略选择：是将弘信集团打造成多元化控股集团，还是助推成长型制造业企业快速发展的创业工场？ 综合自己优势能力，李强再次选择战略转型。 “未来的成功企业一定是解决社会根本需求的”，李强对此法则深以为然。同时，当一个企业的战略选择顺应时代的发展和需求，也更易形成业界的领导力。 五年前，弘信集团提出了云创业概念，并开始了战略转型，并更名为弘信创业工场投资集团有限公司。现在，平台上有两类企业，一类是弘信的参股企业100多家；另一类是创业空间的企业几千家，以及众多的外部资源方。 这与弘信转型前的四大控股企业的规模相比，在管理难度上完全不是一个量级。这么多独立运营的企业，又如何愿意凝聚在一个平台上，去相互成就呢？如何让组织在“失控中自控”，形成强大的平台领导力呢？ 回归人本的领导力 从控股者转变为参股者，对于领导力的挑战其实是非常大的。以前，弘信是控股方，有天然的话语权。但从人性的角来说，谁又愿意被控制、被领导？ “为什么要控制别人？归根结底是你对他人不放心。”李强对《中外管理》说。因此，弘信从创业之初，就是在建立一种相互信任的企业文化。而通过弘信电子与弘信租赁的成功，李强也愈发觉得：每个团队最大的梦想，除了实现财务自由外，还希望有独立的发展平台。如果我更早地放手让他们去做，虽然短期可能要付出一些成长的代价，但他们会心无旁鹜地去经营‘自己的地盘’，并把企业当成一辈子的事业，从长远来看是有利的。 （责任编辑：职场达人） |
