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更遗憾的是，微博推出之前，开心网创始人程炳皓就得到了消息，但由于那时的开心网如日中天，他并没有将微博视为威胁，反而向新浪高层介绍做SNS的经验。而等他意识到危机、决定开发微博产品时，新浪微博的龙头地位已经根深蒂固了。 随着偷菜、抢车位热潮的退去，开心网逐渐走向没落。对此，开心网的团队想当然的认为，自己还该效仿此前的模式，做明星爆品，一炮而红。于是，他们不停地开发新的产品，但能让用户记住的寥寥无几。 教训： 1、仅拥有强势产品是完全不够的，运营、销售团队的短板也会影响产品的后续发展。 2、创业公司，战略上的布局疏忽不得，要制定清晰的产品规划。不能在危机来临时盲目试探，到处挖坑。 人人网：人群定位不清，盲目转型 人人网最初叫校内网，定位于大学生间的实名制社交网络，后来受困于盈利模式不清才改名为人人网，将定位转变为中国最大的实名制社交网络。 但问题是，目标人群转变了，内容和运营却没有相应的跟进。社会上的名人很少进驻人人网，大家联系的还是彼此的同学，分享的内容也是各种“不转不是中国人”，这很难吸引身在职场的白领人士。而且由于定位过于宽泛，主要用户为大学生群体的人人网，也无法像以前一样专注于服务这部分人群。 步入社会的老用户无法在人人上与同事联系、正在使用的学生用户又无法获得差异化的服务和体验，这让人人网的用户持续流失。即使在人人网效仿开心网推出社交游戏、实现盈利之后，这个根本性的问题也没得到解决。此后，微博强势崛起，大家也都知道结局了。 其实，如果当初人人网坚持服务学生用户，把这个群体做深做透，很可能会避开微博的正面进攻，从而在社交领域占据一席之地。 教训：做产品一定要注重用户的使用场景，缺乏明确场景的产品只会使大家都无感，从而选择放弃。 拉手网：盲目扩张团队，为管理埋下极大隐患 作为第一批上线的团购网站，拉手网自上线那天起便开始了疯狂扩张，并将上市作为目标。 其创始人吴波很清楚，团购业务十分依赖销售人员的地推，为了加速发展销售团队，拉手网不仅在招聘上非常粗放，挖人方面也是不惜重金。它甚至会以高出平均水平两三倍的工资，从竞争对手那里挖人。 2010年底，吴波重金从美团挖来了三四十人的团队，并任命其负责人孟岩为战略部总监。但很快，孟岩被架空。原来，拉手网此举纯粹为了削弱竞争对手，而这种方式，不仅会引起新员工的不满，也会让工资水平低于新员工的老员工心生怨气。 （责任编辑：职场达人） |
