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此外，由于拉手网需要大量地推团队，便招募了很多房地产中介和路边发广告的员工。这些人吃苦耐劳、有狼性、有执行力，但普遍没接受过高等教育，做事不讲原则。在进行地推时，这样的团队能很好的胜任工作，但在公司内部，他们江湖味极重，善于抱团，在内部拥有极大话语权，一旦利益受损，往往能排挤掉后期加入的专业精英。而这样的团体，在拉手内部有10多个。 除了员工内部的问题，管理层问题也极其严重。拉手网内部实行“政委制”，创始人吴波喜欢用身边的人去监督各大区经理的工作，这让本来就混乱的内部关系变得更加复杂，中层核心管理人员的信任也受到影响。这样的情况，也让窝窝团能够多次挖走拉手网的整个分区团队…… 在2011年10月，拉手网上市失败后，投资人给了拉手管理层很大压力，于是吴波便进行了3次大裁员，其中很多是跟随他多年的老下属，补偿金也并不丰厚。这让在职员工的斗志受到了很大影响。自此，拉手网开始一蹶不振。 教训：堡垒最容易从内部攻破，仅通过烧钱的方式无法解决内部管理问题，这会为企业埋下极大的隐患，甚至千里之堤毁于蚁穴。 凡客：大跃进导致巨额亏损，引发用户不满 2010年，成立只有3年的凡客销售额达到20亿元，这个数字是2009年的5倍。 陈年决定乘胜追击。2010年年底，大多数管理层从自己的领导那里得知，凡客明年将有一次大跃进--陈年将2011年的业绩目标从40亿提高到60亿元。公司各个部门也根据这个目标做了相应的准备。 但管理年会上，陈年提出的目标是100亿，这个数字是上一年的5倍。诡异的是，这个数字居然得到了管理层的认同：“当时下面群情激愤，马上有人附和，‘对，我们就是要做到百亿’，‘没问题，我们肯定能做到百亿’……”，甚至“有人站起来说，‘我明年要换车，换宝马’，大家立即说，‘好！有志气’。接着又有人说，‘我要换劳斯莱斯’……” 接下来的2011年，凡客一路狂奔：扩张人力资源、仓储、供应链。巨额的销售计划被分摊到各事业部，一些员工的任务甚至是2010年的上百倍。大量的新员工涌入凡客，一进来就负责上千万的合同。 迅速的扩张带来了严重的管理问题。总监级别的管理人员可以签上亿的合同，他本不该有这样的权限。底层员工为了完成生产指标，也只能再去寻找新的制造商，对质量的控制出现了大幅下滑，消费者开始抱怨凡客的质量大不如前。 过度扩张使得凡客2011年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而100亿的销售目标仅完成了38亿元。 教训：在无法保证产品质量和用户体验的情况下，盲目扩张会迅速透支用户对品牌的认同感，从而引发危机。
实习编辑 苗冀川 （责任编辑：职场达人） |
