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管理市场细分的复杂性是：
每次要瞄准新的市场会，增加你运营的复杂性成本， 好的公司可以同时应对多个细分市场，但是必须理解这样做的复杂性成本，必须了解定价对这个细分市场来说，是不是可以带来利润，同时又覆盖了复杂性成本。 只有当改变自己满足以某个细分市场的需求，从而获得的额外利润大于复杂性的成本时，才应该去进行市场细分。 有时会发生过度细分的情况。一旦过度细分，不仅生产成本增加，还给用户尤其是新用户带来选择困难，因为产品太多了顾客说算了不买了。 这个硬币还有另外一面，细分不足的例子。 举个例子 ▼ 百得是在全世界排名第一的电动工具的品牌，非常强大，但是百得未能抓住快速增长的手工匠人细分市场对电动工具的需求。 因为这些专业人士到你的家里工作时，如果带的就是你买了但是没用过的电动品牌，对专业形象不够好。所以专业人员想要不同的品牌，让他在消费者眼中有附加价值。 MAKITA是日本品牌，他们做了一个新品牌应对手工匠人的需求，迅速拥有了50%的市场份额。 百得也觉得需要改变，他推出了DEWALT品牌，而且提供了高质量的服务支持，当你工具坏了，他们会在24小时内给你送备用的工具，将工人的停工时间降到最低，所以在一年之内就达到了40%的份额。 总结： 最好走在市场细分的前头，除此之外你需要考虑新的市场有什么特别的需求，可能不是产品功能，而是服务支持。 你一定要注意： 所有的竞争对手都追逐重度用户，他们觉得可以从那里得到更多的订单，金额更高。 但是重度用户更有经验非常精明，他们能更好理解产品的性价比取舍，往往会将采购分散在几个供应商之间，是最不忠诚的。 我们可以去思考一下，你们每一个公司的大客户，是不是给你带来的利润比例最高呢？他们其实是分散的。 所以要小心，不要过度追求重度用户群体，你最挣钱的是中间的，中间的人他们知道所有的供应商不是一样的，但是他们并不能自己独立分析产品。 因此你可以充分利用他们相对来讲的“无知”，成为他们比较信任的品牌。 关于定位： 我们再讲一下定位，你必须对细分客户进行分析，决定哪一个市场可以服务，然后做竞争对手的分析，提供一个利益包，这个包正好可以满足你选择的细分市场的需求。 对于你选择提供服务的市场细分，有一些利益对选择非常重要，有一些不是特别重要。 重点来看看“防卫式的利益”，就是消费者看不到产品的差异，但是不意味着这个利益不重要。 举个例子 ▼ 航空公司在做广告的时候不会说： 我们过去时间里出现了一次坠机，其他公司出现了两次。 因为他们不希望把负面的东西提醒消费者，安全是非常重要的利益，不是差异化的因素，不能以安全进行营销。 VS 另外把安全作为关键利益的是沃尔沃车，大概30年前，沃尔沃发现在美国和欧洲中产阶级以上的家庭，往往是母亲接孩子上学，安全是非常重要的关键利益。 所以沃尔沃就开发出了营销的活动，在安全的出色方面进行了区分，但是只是对有小孩的细分市场。 沃尔沃最近做了一个声明，他们要继续安全的主题，说2020年的时候没有人会因为坐沃尔沃的车而死亡，就连你坐沃尔沃的车自杀都不可能。 定位要清晰。一个品牌必须有一个清晰的定位，因为定位，以及你的定位宣言驱动营销决策当中的一切。 举个例子 ▼ 安飞士租车公司说：
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