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年轻的企业家是难以做出正确的聘用决策的，不要害怕去面对你的错误。同样在业务增长后，你需要不断的审视你的团队。通常最初的团队是难以适应业务的增长的，你会非常快速的进入一个又一个新阶段。虽然难以启齿，但是业务增长后，通常也是时间提升你的团队了，而不是让其慢慢成长。 Fred Wilson这么来说这个现象： 在你的职员增长到500或者1000时，你身边需要的人往往不是开始陪你走过来的人。建立了初期产品的技术创始人，通常不会是几百人团队的首席技术执行官。为你带来第一个订单的销售人员，同样不会是你的销售总监。你的第一个社区成员，同样不会是你的市场总监。 我认为建立一个健康、可持续发展公司文化的关键是透明度，我清楚，每个人都很看重诚信和透明度，但是许多企业却非常不屑这一点。不要对你的团队隐瞒任何事情，公开的谈任何期盼和挑战，并且积极面对。做一个很好的激励者是不容易的，但是完全可以通过学习来达到。 以管理者的标准要求自己 真正成为一名创始人、CEO或者是管理者需要很长的路要走，并且这条路上充满了荆棘。大部分优秀的创始人会莫名的疯狂，他们通常有一些荒谬的职业理论，幼稚并且无视别人的看法。他们通常不是很好的工作搭档，而且当这些性格碰到面临求生压力的新公司时，通常情况下不会有什么很好的结果。 在2012年，我们度过了一段非常紧张的时期，体验了一个产品的失败。在重重压力之下，我们大部分人都度过了一段非常艰难的时间。初创公司有的不只是激情和快乐，而去年我们就一点都不开心。幸运的是，我们度过了这个时期，但是一点都不轻松。但是不开心的时间可以让你变得老练，让你成为一名合格的管理者。 Ben Horowitz写了一篇非常疯狂的文章，我推荐每个创始人都去阅读，不管处于逆境还是顺境——“What’s The Most Difficult CEO Skill? Managing Your Own Psychology”。成为一个管理者与成为一名创始人是完全不同的事情，你需要快速学会这项技能。创始人一般定下的是基调、使命、速度、魅力以及文化。成为一名创始人，每个角色需求的技能集都不相同。创始人意味着去工作，而管理者意味着去思考。管理者的工作是认真的制定计策，既容易又困难。作为管理者，你需要做的事情很多——制定业务策略、招聘、建立团队、激励员工、设立及衡量目标、赋予所有权、创建伙伴关系、管理财务等等。这些技能很难提升，许多创始人一般都会在后期雇佣一名CEO。CEO不是所有人都可以做，这是所有挑战中最大的一个。 （责任编辑：晨鸿） |
