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而在2012年3月份融资之前，徐智明自己投了100万，同学投资了200万天使，从2011年7月在这些钱花光后，徐智明开始借钱发工资，甚至贷款，坚持到新浪微博的投资到账。 “我当时对这件事情没有怀疑”，徐智明说，“虽然质疑声比较多，但关注的点很明显，业绩增长也还可以，一直在两到三倍之间持续增长。” 快书包发展过程中的那些坑 两到三倍的增长速度并不断快。徐智明坦言，这几年他一直试图希望通过对品类、商品结构等调整，把增长速度增加到5倍、10倍，“该做的都做了，该调整的都调整了，但发现还是不行。” 宣布快书包转型之时，徐智明也曾想过重新出发。这时候2000万的投资他们已经烧掉了1400万。但在考虑之下，为了向投资商交代，新项目爱抢货实际上是在快书包的股权结构和体系下进行新的事情。 快书包不是终止掉了，它仍然继续。现在快书包和“爱抢货”两个网站同时在编写，快书包仍然是商品精选，只是取消了一小时服务。 爱抢货上线就定位于进口食品和进口日用品，在大家对食品要求越来越高、对食品安全越来越重视的情况下，徐智明将业务进行了平移。他希望先用低价和丰富的商品品类吸引客户，再去做下一步的营销和规划。 回过头来看，在创业之初，快书包有诸多的创新亮点：选择销量超过3000册的畅销书，便于减少库存、提高客单价;目标群体上，锁定有网购能力和习惯的白领人群;同时按区域自建仓储物流，配备快递员;人员团队上，原当当的采购总监、原新浪博客总监、多看的副总等先后加入快书包。 从一开始，徐智明就试图引进专业和有经验的人加入快书包，因为觉得公司要做大。“我觉得我们识人有问题，对于找一个合适的人在合适的职位上的能力有欠缺”，在快书包宣布转型后，徐智明开始反思快书包发展过程中犯过的错误。 以下为快书包创始人徐智明的反思口述整理： 一、只有思维没有产品体系 在我观察看来，快书包算是被新浪等一波浪潮知名企业带起来的，同时期的企业还有黄太吉等。就像现在典型的互联网思维，我们只有思维没有产品体系，特别在用户体验这块。我们一直没有解决线上购买体验的问题。 做一小时配送有不同的方式选择，现在也有专门帮别人购物的劳务一小时。我们的这种方式需要自己备货，几年下来，我们一直在试图找到一小时的配送需求和产品之间的匹配度，如果这个匹配度高，体验就对了。 二、适合一小时配送的品类太少 （责任编辑：职场达人） |
