|
在这个过程中，我们找到几样东西是符合的。 比如说口罩，口罩是最典型的一小时需要的，你一看天不好，但我要出门我要下班，就希望要用口罩，所以口罩去年我们卖了好几十万，尽管只有五块钱一个。 第二个名牌是白酒，这个品类我们上的很晚，卖茅台才卖了一个多月，但是从这一个多月的时间来讲，真茅台大家基本都让我们送到餐厅、送到酒桌去，这个需求还是有的。 问题是我们找了几年一直没找到几个像口罩的产品。我们卫生巾卖得还可以，安全套是不需要的，因为那个真需要的时候太慢了，可能他就会选择去便利店或者用其他方式买了，你不比便利店更快。 三、高客单价导致市场走向小众 在品类规划上，在融到钱之前我们只卖书，这是我的策略选择。因为书是可以后结帐、不押款、可退货的，在我当时的规划想法中，融到钱之前我不扩品类。但是我既然打出快书包的旗号，就要再卖一点吃的喝的作为样子，那时候90%品类是书，吃的喝也卖，但卖的很少。 拿到投资之后，我们迅速扩品类，做吃的喝的，做这个过程中我们又做了几次品类调整，比如尽量卖大家着急需要的。但后来发现有一个问题，大家经常去便利店买的饮料、饼干等客单价很低，线下便利店有大量人流可以支撑，但我们要做配送，成本没法覆盖。 当时我们提了一个做法是品类提高，把品牌品质往上走，无论饼干方便面都开始往中上走，往进口食品走。这里面出现一个问题：你把消费者往小众引，但并不是所有人都需要进口商品。 这时候客单价起来了，从最早的三十到五十、七十，去年涨到140元，但是新的顾客并没有迅速增加，商品跟消费者匹配度越来越低。 四、方向错了，再努力都白费 我原来希望一个配送站服务25公里的半径，能不能一个配送站一天产生一百单，每单一百块钱，一个站有十个人，一个人一天可以送十几单。我给投资商设计的蓝图是这样的：如果一人送14单一共140单，120到150元的客单价，20%多的毛利润，这时就可以赚钱。但因为我跟其他电商不一样，我先把面积弄死了，又把品种弄死了。 尽管我说这两年快书包的业绩增长是两三倍，尤其前年是三倍，但不是由一小时带来的，我们在整个营销结构里面是非一小时的产品和非一小时的订单在增加。 现在让我总结，我认为是整个方向错了，自建仓储的方式跟提供一小时这个模式错了。我不认为一小时配送的需求不存在。京东今年也想办一个小时配送，美国也有一个公司做一小时配送，他们的模式跟我们都不一样，他们都不是自建一小时配送仓储。 （责任编辑：职场达人） |
