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我们解决的是什么问题？ 它如何让用户在经济上受益？ 它是如何帮用户节省时间和改进生产力的？ 如果你没在解决一个用户的痛点与需求的话，你的产品就会变成“僵尸软件“，这就意味着可持续的商业模式还没有形成。 这就是为什么我认为公司应该制定简明条达的战略。这可不是你们网站主页上冠冕堂皇的愿景陈述，而是把下面的内容说清楚： 你的产品在为当前用户解决什么问题？（要毫不含糊地解释） 你的产品跟市场上的竞争相比有什么不同之处？ 在未来的2到3年中，你认为用户的需求会如何变化？ 基于你正在解决的用户痛点，解决现有问题的资源及你所能看到的市场趋势，你会自然而然地去思考这样一个问题： 公司接下来将如何发展？ 首先要承认这样一个事实才有可能回答这个问题：无论在当前市场、还是未来的市场中，你都面临着有限的资源和强有力的竞争。你需要明智地筛选那些你和竞争对手同样能接触到的信息，因为，不管做什么，你必须比其它人做得更好。 我与许多公司都合作过，在像Maker Studios这类公司中，我们对如何差异化竞争、怎样快速增长以及市场发展趋势（以及我们如何作出应对）有着清晰的共识。整个团队已经建立了一套清晰的目标管理标准。 而在其它一些公司，我们在营收上节节高升，关于如何把事情做好也很有直觉，但至于为什么用户会青睐我们、自家产品与竞品的关系，揣度用户潜在需求同时并及时地变通战略上少有严肃的论证。 对此我想说的是： 如果某些公司在战略上没有强有力的论据作支撑，我是不愿意与之共事的。 在公司初创之时，靠直觉来开发 一个能够解决实际问题的产品是可行的，但这只能作为一个有待进化的“初始化策略 "。 正如你无法规划战争一样，“初始化产品战略”真正涉足市场时往往不怎么奏效。 要慎重对待用户实际体验。 这时你需要思考自己产品的实际用户体验到底怎样，以及不断精炼那些竞品还没染指的功能。在趁真枪实弹的市场面前，你得把自己臆想的产品之于用户的体验抛在一边。 这就是为什么我投资初创公司时大多看重团队的质量而非产品战略。 我时不时看到风险投资人们对一家公司的战略谍谍不休。他们认为自己很懂“产品怎样能够获取用户，诸如此类云云”。 我倒不是介意这样的讨论，但风险投资人过早对市场趋势下结论往往会自欺欺人。市场风云难测。我们应该静观其变，并根据市场信号作出乐观审慎的决策。 根据消费者的反馈，你需要定义自己公司的战略。 当弄清楚给自己的目标用户（或者想与你的目标用户建立联系的客户）带来何种价值时，你就可以尝试定义一个强有力的商业模式了。 希望能比 Gob Bluth 的模式更有延展性。 编辑 陈迎利 （责任编辑：职场达人） |
