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大学生创业网讯 越来越多的创新公司开始崇尚扁平化管理，而已经有电商开始尝试用“小组制”的模式去让管理扁平化，快速化，自主化。
网络图图片 韩都衣舍能快速扩张到今天的规模，并且一直都在赚钱，核心就在于他的产品小组制。这才是真正支撑其前台每天五六十款、一年近2万款新品的快时尚模式的关键所在。而“小组制”，是在一次次对问题的解决中逐渐成形成熟的。 小组制1。0：从买手到买手小组 2007年之前，彼时的中国网络市场上，有成千上万的韩风女装在销售，要么是代购，要么是抄款，每个店铺也就几十款，大家做得都一般。 赵迎光折腾了好几年电商，也开了门店，但仍然对未来要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差异化？ 2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的一家快时尚公司。一般的公司是给生产商三四款衣服，每款生产上万件，而这家公司直接给生产商700个款式，具体生产哪些款式，由生产商决定。虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。 赵迎光恍然大悟，终于摸索到了自己梦想的未来，于是立刻尝试这种多款少量的模式。 刚开始公司资源有限，只能做代购，他把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。 当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜，却没想到赢得了流量。 这让韩都很快跟网上千千万万个韩装店铺区别开来，竞争力一下增强。 但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端，赵迎光很快发现这种模式在后台的问题： 第一是代购有几大硬伤，比如等待时间过长，无法退换货，经常断货断色断码，性价比不高等等。 第二是选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。 于是赵迎光做出调整： 第一，从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。 第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。 但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。 于是赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。 （责任编辑：职场达人） |
