|
但是这种尝试也有问题：其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的；其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好。 于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。 “买手小组”雏形初现。 几个月后，这种小组+分成制度的优势开始显现了，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。 赵迎光索性在内部做了个试验，成立了两套班子： 一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门； 另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。 两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。 就这样，小组制模式成形了：买手+视觉人员+运营人员。 小组制2。0：内部资源市场化，大家都是二老板 时间到了2011年，韩都有了70个小组。小组一多，原来可以调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何分配？店铺的首页，放那个小组的产品？ 赵迎光索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。因此，在韩都的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。 对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置；成立6个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。 最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。 因此，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。 死掉怎么办？死掉就“破产”“重组”呗。 （责任编辑：职场达人） |
