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这就是整个韩都小组制的进化史，每一步其实都是面临一个核心问题，都是被逼出来的。 如果你看过《失控》（一本深刻影响了美国互联网的书）的话，就会发现，韩都的小组制正是暗合了互联网的分布式协作特征，也是蜂式思维的体现，通过小组带动大盘。 你不能把小组制简单地看作企业为了内部激励而采取的组织变革，它既是市场需求由大众化到小众化的改变，也是竞争从多元化到跨界元之后的管理应对。 这可能不是一个个别现象，而是整个企业界管理变革的序曲。 组织款式的方式才是最重要的 赵迎光曾经非常欣赏一段话：有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。 他之所以非常欣赏这句话，其实是他放手让小组长成长的依据。 对于服装企业来说，款式是最重要的，但是，这个最重要的工作绝不能让老板亲自参与其中，这就是宿命，最好的老板应该培养最好的选款队伍，而不是亲自参与。而凡客为了度过危机，陈年亲自上阵，不由得让我们为凡客的未来捏了一把汗。所以，凡客还是一个披着互联网外衣的传统企业。 反观传统的服装企业，大部分传统服装品牌的创始人都有设计师基因，所以很多创始人、老板都会参与选款。 只要企业一大，这种方式选款立即就受到精力和能力的局限，在需要大量款式的时候容易出现较高的选款失误率。在这种模式中，负责选款的人和运营的人是分离的，也导致选款师难以对市场形成敏锐的认知。 可怕的是，行业巨头正在被韩都这些小型选款师们一点点打散，一点点啃食。服装行业，款式永远是竞争力，但组织款式的方式，或许才是最重要的。 小组制的缺点 第一个缺点，买手培养需要时间成本。师傅带徒弟模式，一般成熟要2年，经历一个春夏秋冬才有感觉，经历2个周期才会比较成熟，逐渐好转。刚开始时，只有几个小组，下单量小，没有工厂愿意接，所以，第一批买手培养很艰难。 第二个缺点，买手水平参差不齐，产品品质不稳定。需要设置一个首席评控官，严格控制。 第三个缺点，销量多批的下单模式，对供应链要求高。必须跟工厂有数据对接，需要做管理系统，但现在市面上所有的ERP系统都不适合买手小组制。 编辑 陈迎利 （责任编辑：职场达人） |
