|
休·格兰特个子很高，衣着简洁，说话带有其家乡苏格兰格拉斯哥特有的温和口音。当公司交到他手中时已是四面楚歌。虽然20年来公司已投入了几十亿美元的研发资金，但孟山都的转基因作物种子业务仍然毫无起色。对一家新独立出来的公司而言，这些挑战显得特别巨大。 同时，反对者的非议声四起，公司被戏称为“麻烦多”公司，他们警告说：孟山都公司的转基因作物种子将会使人类感染上致命的新型过敏性疾病，并会破坏地球上农作物的多样性，导致其它物种的灭绝。 面对重重困境，格兰特首先在内部管理上进行了改革：为了增加高管们的紧迫感，格兰特调整了公司管理团队成员的办公地点，将他们原本分散在办公园区内的不同办公地点，全都集中到了格兰特办公的A号楼的同一层。 格兰特当时身兼总裁、首席执行官和董事会主席3个职务，高管们都直接向格兰特汇报。格兰特把领导团队每周一早上8点举行的会议从一个例行的程序变成了一个高强度的经营总结会，时间是3个小时。每次会议结束时，参加会议的管理者在离开时手里都拿着一份工作任务清单。格兰特说，当时他的目标是“建立一个完全可以信赖的团队”。他还取消了传统的年度战略规划会议，格兰特称“对PowerPoint深恶痛绝”，取而代之的是每6个星期举行一次的战略评价非现场会议，每次历时半天。和他合作多年的公司执行副总裁布雷特?贝格曼后来这样评价道：“我很少见到有谁能像格兰特那样拥有一支如此实效并具有合作精神的团队。” 绕开雷区 经过数月数次战略评价会议，格兰特为孟山都公司制定了一个全新战略。格兰特的计划是围绕着3项重大决议展开的：第一项是大幅降低除草剂业务的成本;第二项是保持公司对生物技术的总投资额不变;第三项(现在看来也是最重要的一个)是把投资主要集中在四种经济作物上，即玉米、大豆、棉花和芥花籽，而退出了食品市场。这些作物大多用于工业目的，它们从农户手中转移到加工厂，在那里被加工成动物饲料或用于生产生物柴油燃料，消费者绝不会直接在商店里看到这些农产品。 格兰特本人何尝不知变革之痛，他曾经这样说道：“食品研究前景广阔，我们的小麦技术可能是我们拥有的最出色的技术之一。” 事实证明，格兰特的决定是正确的。孟山都基本上成了一家面向企业的科技公司，为大型加工企业提供原材料。这一举动减弱了消费者对转基因植物的反对情绪，有关转基因生物的争论已经不再是一个热点。孟山都公司从食品领域撤退的行为，事实上是他导演的“巧妙绕过餐桌”的成功大戏。 （责任编辑：职场达人） |
