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耿亮：作为创业公司，特别是创业初期，个人认为谈人员“管理”还需慎重，因为这个时候团队还不大，团队管理复杂性不高，相反的是业务的发展和风险是首要问题，为了业务的发展，需要最大程度地调动所有团队成员的积极性和创造力，此时，恐怕“激励”是团队管理中最重要的事。激励包含了精神和物质两方面，精神上，要有志同道合的目标，一致的核心价值观和原则;物质上，股权、期权等利益分享机制，创业者需要有足够的胸怀。 已有的创业团队凝聚好，再去吸引外部资源。吸引团队高层更多靠价值观，吸引底层执行者更多靠发展的空间和有竞争力的待遇，不同层级有不同的期待，公司也可以各有侧重。 孙为霞：我觉得，一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求，达成组织效率。作为创业发起人，关心外部客户需求，关心合作伙伴需求，关心内部同事需求。在招聘时关注候选人的求职需求，其成就动机来自哪里。在培育时，关注成长需求。在激励时，看物质和精神需求哪个作用大。等等。 《创业家》的企业文化第一条就是创始人情怀，第二条就是阳光文化一切在台面上说话。在沟通上，因为是创业团队，大家要互相信任，工作方式上尽量简单粗暴，直达主题。去KPI，去中层，让组织扁平化。 另外，在组织方式上，先别用“管理”这个词，用创始人魅力感召，用公司使命去驱动，让大家的小宇宙转起来，共同成为“拉车人”。当然，对于“搭车”和“蹭车”的，甚至起破坏作用的，要改造，甚至尽快劝退。一个若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调的人，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力，组织不迁就不爱奉献的人。 在具体工作中，我记得陈春花老师有分享过一些，也跟大家分享： 第一，工作评价来源于工作的相关者。是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。及时对团队做PDCA，我们对团队成员(不论新老)都要高频做评价和激励。 第二，“决不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”
佰程旅行网和《创业家》有过“空降兵”吗，你们是如何招聘和培养“空降兵”的?
耿亮：空降兵的招聘，我认为志同道合是第一位的，创业阶段压力大风险高，必须有统一的价值观和原则，在此基础上才能够建立起信任，长期共事;其次是关键素质与当前公司空缺岗位需求的匹配程度，关键素质可能是资源、素质、执行力……因公司当前发展情况不同而异，关键是满足公司当前和未来一段时间发展的需求。空降高管的招聘可能更多需要依赖圈子的力量，同时求助与猎头;传统的招聘渠道此时恐怕不太适用;
（责任编辑：职场达人） |
