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2014年被称作传统媒体转型新媒体的元年，在这一年里全国的各大传统媒体都进行了大规模的转型试验，主要使用的手段包括在资本层面的对外投资并购模式、业务层面的与互联网公司的合资合作模式以及人员层面的内部孵化模式。其中，在人员层面的内部孵化模式作为最重要的融合转型的方式被各个传统媒体所倚重，毕竟人的转型升级才是最重要的转型升级。 2015年初，部分传统媒体在转型升级上均取得一定成效，一众新媒体项目已经取得了较好的用户基数及市场认可，一些通过內孵业务产生的新媒体项目已经重新抢夺回了本地化垂直行业的话语权，人员层面的转型升级同样取得了阶段性实质成功。 然后呢？
一、转型进入深水区
随着转型进入深水区，可能一些以前没有被暴露出来问题即将被充分的暴露出来。
1、升级后，人员的定位问题
在这场内部孵化行动中核心目的即是将传统的记者编辑升级为新媒体产品经理，而一旦记者编辑完成了新媒体产品经理的升级，其对新媒体的认识及驾驭能力都都将大幅提升，其角色定位将从一个内容生产流水线上的操作工，变成了一个市场化环境中的独立小分队小队长。
然后问题就来了，一个小队长还愿意继续干操作工的事情领操作工的薪水么？
2、升级后，组织的定位问题
随着內孵行为的进一步成功和深入，被內孵的各个小团队将从一个内容生产小组逐步升级为垂直领域小工作室直至事业部（过去报刊的专刊部）、子公司，随着这个小组织掌握了越来越多的资源和能力，并且承担更大的责任和义务时，就该考虑一下这个小组织的人事权和财务权的问题了。
3、升级以后的财富分配问题
传统媒体的商业模式是新闻+广告，记者编辑负责产生的是内容，因此拿的是死工资+岗位绩效+车马费红包，而到了新媒体的商业模式是资讯+社区+服务，此时媒体人已经升级成为了自媒体人，其除了参与内容生产还参与到了传播及直接的流量变现及服务变现中，因此原来的传统媒体收入分配方式必然要被打破。
二、一些更加悲观的可能性
传媒机构除了标准现代企业应有的行政、财务、法律、后勤等标配部门外（其他中国特色部门不举例），其主要核心有三个体系组成即内容生产部门、经营广告部门、技术支撑部门，而这三个部门在长期的演进过程中都形成了其独特的文化，在我详细解释为什么会出现更加悲观的可能性之前，我们先来了解一下传统媒体的这三个重要部门的组织结构，因为悲剧往往是因为组织结构造成的。
（责任编辑：职场达人） |
