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在20世纪90年代初，IBM招来了郭士纳（Louis V. Gerstner）。在他命名为“熊抱行动”（Operation Bear Hug）的计划中，他与下属前往世界各地，与重要客户交谈。他们所听到的东西改变了这家计算机巨头的命运。 1990年，一家美国公司播出了一则精彩的电视广告。 一位秃顶的CEO，脱了外套、打着领带、身着马甲，对召集来的经理发表演讲，告知他们公司在这个早上被最老的一家客户解聘了。这位高管说：“在20年后，他炒掉了我们，说他再也不认识我们了。” CEO接下来说，公司已经和它的客户失去了接触，过于依赖电话和传真——别忘了，那时候还是20世纪90年代。接着，CEO的秘书开始分发装在印有联合航空公司logo的信封的机票。CEO解释说：“我们要出发，跟我们现有的客户做当面交谈。” 他手下的一位高管反对：“可是，有200多个城市呢。”广告的主人公回答：“我不管。”他自己当然要去拜访“今天早上将我们炒掉的那位客户”。在不到60秒的广告中，联合航空的意思非常明确：找回与你的客户的接触——坐我们联合航空的飞机去。 广告有60秒，不过IBM的新任CEO郭士纳花了不止60秒的时间发现，IBM也存在与客户相关的问题。他决定在现实中执行联合航空公司广告里那位虚构首席执行官的命令，这是他在1993年加入IBM后所做的最重要的事情之一。 这一决定——发起熊抱行动，改善客户关系——招致了一系列的其他决策。根据从客户那里得到的信息，郭士纳迅速降低了大型机的售价，卖掉了没有收益的资产（包括公司的受到珍视的艺术收藏品），并决定不拆分IBM（所有人都期望他这么干）。最为重要的是，他重视IBM当时并不大的一块业务——咨询，并在这上面投资。郭士纳认为，它在很多年里能够帮助客户整合他们从IBM及其他公司购买的各种技术。 从太多的方面看，郭士纳并非是管理IBM这家公司的明智人选。毕竟，他不是专业技术人员。他最早在麦肯锡担任管理顾问，后来去管理信用卡发行商美国运通公司，做的基本上是营销的行当。他还曾当过烟草和饼干生产商雷诺·纳贝斯科公司的救火领导人。 加入IBM时，这家公司不仅亏损，市场份额也在萎缩。市场趋势从大型机转向个人计算机，应用软件变得细分化，与IBM的大型机和一体化软件完全相反，它成了这一趋势的受害者，股价由1987年的43美元暴跌至1993年初（郭士纳在那时第一次会见IBM的股东）的12美元。 聘用郭士纳招来了大量冷嘲热讽。记者保罗·卡罗尔（Paul Carroll）在其1993年出版的有关IBM衰落的权威论著《蓝色巨人的毁灭》（Big Blues: The Unmaking of IBM）中写道：“郭士纳并不真正了解计算机行业，因此，他被招过来，更像是去管理一家多样业务的控股公司，类似于制造从灯泡到喷气发动机各种产品的通用电气公司（General Electric），而不是去管理从前那个业务完全一体化的IBM。”卡罗尔的著作在郭士纳加入IBM不久后出版，他断言郭士纳将“只能对IBM应用一些管理咨询的教条”，不会提出在公司早期那样的宏大愿景或突破性产品。 （责任编辑：职场达人） |
