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但是，郭士纳很清楚几件事。首先，和前任约翰·埃克斯（John Akers）不一样，他用电脑（不过，在早期的一次新闻媒体见面会上，他说不出他使用的笔记本电脑的品牌）。关键在于，在美国运通，他就是信息技术的大采购员。因此，他理解IBM客户的一个普通的抱怨：软件程序单个化与设备的不兼容给企业的IT采购人员带来了麻烦。换句话说，他理解IBM客户的困境，因为他曾经是位客户。 事实上，加入IBM数周后，郭士纳就与一群高级客户会面，并解释了他的看法。他在自己于2002年出版的著作《谁说大象不能跳舞？》（Who Says Elephants Can’t Dance？）中写道：“我一开始就告诉我的听众，目前管理IBM的，是它的一位客户。我当信息技术行业客户的时间远比未来当IBM员工的时间长。尽管我不是专业技术人员，但我真心相信，信息技术将改变世界上的每一家机构。” 让郭士纳大吃一惊的是，他发现IBM政治气氛浓厚，官僚作风严重，客户导向缺乏。他看到，公司内斗的激烈程度超过了对客户需求的关注程度。当时，IBM的高管助理都由公司指定，这些助理自己就是未来接班的高管。他们服务于一个职能机构，精于制作细致的文件，对他们的客户却了解不深。一些接受调查的客户极为不满，以至于郭士纳不得不对这些客户说：“IBM的每件工作都将从聆听客户、提供符合客户期望的交付成果开始。” 当时的现状与IBM重视客户的传统形成了鲜明对比。哈佛管理学院教授比尔·乔治（Bill George）曾在20世纪60年代有过为IBM暑期打工的经历，那个年代的IBM势力强大得像一个主权国家。乔治在他的著作《真诚领导力》（Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value）中说：当时，它是商界客户“顾客服务的样板”。他记载了公司的一次内部销售会议，将之比作一次宗教集会。公司的一位高管拿出了一幅地图，上面显示了购买IBM竞争对手产品的所有客户。“我们已经派出销售团队，在两天内拜访所有这些客户，现在就让他们皈依IBM！” 郭士纳声称没有专门研究过IBM的历史。但他明白，听取客户意见是改进一家依旧强大但市场份额不断萎缩的公司的命运的关键。 在一次与IBM头50位高管的会议中，郭士纳说，他想让每个人在未来三个月内至少拜访5位重要客户。他在回忆录中写道：“高管要去聆听，向客户表达我们的关切，落实还没有落实的行动。他们的每一位直接下属都要做同样的事（高管人数超过两百名）。” 他用一章的篇幅讲熊抱行动。他要的是简短汇报，最多只有一至两页，还把汇报发给IBM的所有人，让他们帮助找出拜访者未发觉的问题。（指挥链是IBM文化中制度化的一面，郭士纳要打破这个链条。）郭士纳写道，熊抱行动是“IBM文化变革的第一步”。IBM不仅要“从外到里”地重塑，CEO也要实际关注高管的工作并向他们问责。 （责任编辑：职场达人） |
