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这对IBM的高管们产生了立竿见影的效果。当时主管大型机业务的尼古拉斯·多诺弗里奥（Nicholas Donofrio）回忆道：“郭士纳是作为一名闯入者、一名外部人士来到公司的，他在寻找能让高级管理人员振作起来的东西。” 现在回想起来，多诺弗里奥认为熊抱行动达到了三个目的： 1）它让IBM重新回到其聚焦客户的根子上； 2）给郭士纳提供了原始的市场情报和对业务的理解； 3）让人感到这位新任CEO有他那些前任的风范。 多诺弗里奥回忆，单是带给CEO搜集情报的能力就让熊抱行动值得一做。“郭士纳的阅读能力很惊人。”他说。 就像联合航空公司广告里那样，郭士纳保住了部分关键合作伙伴，也使自己得以见到几位重要的客户。他与英特尔（Intel）的安迪·格鲁夫、微软（Microsoft）的比尔·盖茨、莲花公司（Lotus）的吉姆·曼齐都见过面。莲花后来被郭士纳领导的IBM所收购。通过与科技行业的顶级领导人交谈——这些人拥有郭士纳所不具备的技术知识——他得以找出IBM的缺点，并开始营造有关IBM战略优势的观念。 现在回顾起来，制定熊抱行动看上去是一个显而易见的抉择。事实上，它帮助郭士纳抵制了IBM在他到来之前几项更为重大的决策。郭士纳走进IBM的大门时，公司已经做好了拆分的准备。它留下了几位投资银行家，为IPO做准备；以及几位会计，给即将成为独立公司的不同部门做账。 根据从客户那里听到的意见、熊抱行动的汇报和在美国运通的经历，郭士纳得出了一个完全不同的结论：IBM眼下不能拆分。公司拥有半导体及大型机、个人电脑、磁盘驱动器等计算机元器件，具备竞争对手所缺乏的结构性知识。此外，只要产品价格不致过高，不让竞争对手攫取市场份额，IBM发明并主导了多年的大型机业务也有再次赚钱的可能。 从“关注客户”中得到的重要信息是，他们对IT采购不满意。1993年7月，他发表了著名的演讲，宣布与其需要一个“当下”的愿景，不如说IBM需要更好的执行和聚焦客户。在同一演讲中，他还隐晦地展示了IBM宏大愿景的种子。他说：“我们实际上一直是行业里唯一的完整服务提供商，但客户告诉我们，他们需要IBM成为一家提供完整解决方案的公司。我们将逐步加强这方面的工作，并发展相关的技能。” 当时关注硬件和软件的观察家也许忽视他强调的“解决方案”。事实上，在下一个10年，IBM将把它的整个重点转移到为客户提供“解决方案”上面，其表现形式经常是高利润的咨询及软硬件战略整合项目。这让IBM有别于竞争对手。 （责任编辑：职场达人） |
