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部门副总裁告诉Li Fan，她的汇报方案中使用了太多晦涩的技术术语，缺少沟通策略和技巧，如果李彦宏听了，肯定不会为此感到兴奋。Li Fan备受打击，但也因此获得启发——职场中的沟通交流能力远非局限于语言本身，如果缺少沟通的艺术，即便使用母语流利沟通，一样无法获得认同。 她用自己的故事告诉硅谷华裔，在职场中最怕自说自话，要学会分析什么是“听众想听的”，更要讲听众“听得懂的”。 抓住机遇第二步：跳出从属思维模式，向上管理和发挥主动性 除了交流技巧以外，硅谷华裔所普遍欠缺的另一项“软实力”是“向上管理”（Managing Up）的能力及意识。 所谓“向上管理”，即是下属对于领导的“管理”。习惯“敬老尊贤”、认为“以下犯上”是职场大忌的华裔，大多很难快速接受“向上管理”这一理念。但在硅谷职场，“向上管理”却是一项人人应该具备的工作能力。 很多硅谷华裔在工作中都遇见过这样的场景：自己努力工作，老板却似乎视而不见；那个其他族裔的同事做的似乎不如自己多，但时常跑去找上级“求机遇”、“要帮助”，结果偏偏成了上级眼中的可塑之才。 不少华裔会说这是“会哭的孩子有奶吃”，甚至很多时候认为那是“拍马奉承”不屑于与之为伍。但这其实源自于华裔对于“向上管理”这一概念的不熟悉，也没有足够认知，更不知道该怎么做。 前猎豹CTO、MemVerge创始人及总裁Charles Fan幽默地表示，华裔其实天生有“向上管理”的本能，因为我们从小就得学习怎么“管理”固执的亚洲家长，到职场上只不过是需要换个“向上管理”的对象。 “向上管理”包括三个递进阶段： 1.同上级明确交流工作任务、明晰上级的内心所想和管理上级的预期并且 2.在项目发展不如预期时，向上级寻求资源帮助 3.“求奖励”，寻找升职、加薪 因此，“向上管理”不是“套近乎”和一味顺从的“跪舔”，而是一门下级在不逾矩的前提之下、在合理范围内对领导“发号施令”，从而实现提升公司运转效率、使资源利用率最大化、进而帮助自己职场成功的关键技能。 在鼓励自下至上反馈意见的硅谷职场，亚裔应该抛弃固有观念，将老板、上级视作自己的资源，并同之建立“平级关系”（peer-level relationship）。 平级关系并不意味着要跟老板“称兄道弟”。Intel技术销售部门总监Dawei Feng强调，员工不见得要和老板成为朋友，但起码要和他建立平等的沟通机制。能讲一口流利中文的清源创投合伙人Eric Rosenblum也认为，华裔不应对自己的身份感到自卑或有所保留。在公司里不应该有国籍分别，员工和老板的共同身份就是“努力一起把事情做好的人”。 另外一项在硅谷职场尤其被看重的特质是积极主动，这也是华裔较为不熟悉和不知道该如何做的领域，因为我们从小的教育模式更倾向于“听从”和把自己的分内事完成好。 宫力（Li Gong）作为前Mozilla的主席及COO，从公司高层的视角上为大家指出为什么这一潜质，尤其被硅谷的公司看重。 “科技公司越来越大，外界变化也越来越快，传统的由上至下模式不再适用。一个领导人不可能顾及到那么多部门和变化。公司很自然就会转向由下至上的管理方式。” 大多数老板手中掌握的资源和信息都远多于下级员工，思考层级也与下级员工不同，难以事无巨细地替他们打算和分配。如果员工能有这种主动性，关注创新和变化，承担起沟通任务、明确告知老板如何安排自己的工作，并主动从老板处要求资源和支持帮助，这样老板反而节省精力，能思考整个团队的大方向，提高整体效率。 印度裔谷歌工程部门资深总监Chandu Thota便表示，相比升职和加薪，“管理”上层所带来的锻炼和成长更为重要。 在“向上管理”的过程中，员工往往要站在上层的立场上进行思考，因此很可能开启平时难以触及的视角，并为今后的进步打好基础。他说，“或许你在‘向上管理’过程中获得的经验不会在当下作为即刻的回报出现，但在未来的发展之中，或许是下一份工作，也可能是你的创业过程中，一定能体会到好处。” Intel 销售总监Dawei Feng大方分享了自己寻求升职的经验。 他坦承，并没有通用的升职加薪公式。但可以肯定的是，每年的业绩考核窗口是提出相关要求的最佳时机，“要制定详细的计划，向你的领导展现你的才能和潜质，并坦承提出你的诉求。” （责任编辑：晨鸿） |
