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问：凡客从小公司发展到现在已经有一万人的大公司，面临制度化的需要。你现在是不是到了一个关口：一方面要有制度，另一方面又要保持创新的精神。你有什么好办法? 陈年：你正好说到我们的改革。以前我们只有两个产品事业部，它的收入突然从几千万变到了好几个亿，但它还是这么大，它人在增加，但它里面人的权力、特别是一些基础员工的权力就出现膨胀，一个小孩一夜之间就可以下上千万的订单。我们最后梳理这些年的情况，发现很多“八五后”在过去一年里下了很多三千万以上的订单。 认识到这个问题以后，我把两个事业部拆为五个事业部，就是要解决你说的这个问题。培养五个领军人物，让他们像一个单独的公司一样，把责任全都压在他们身上，此外还成立了三个生产中心。这就等于把我过去的两个部门拆成了八个部门，或者说是八个事业公司。 我跟大家说得很明白，五个事业部不是到此为止。有一天，有可能会变成十个、或五十个事业部。 问：你的方法就是把他们拆小? 陈年：对。再拆小，必须拆小，给他们创业的心态。另外就是成立数据中心。 凡客在六个月前成立了数据中心。跟统计局似的，每天看数据，所有的数据，看各个环节有没有异常，它有一套标准。 在过去的系统里，我只关心几个数：新用户增长，老用户重复购买，今天销售多少，毛利多少。我就关心这些个数。供应链的信息，虽然系统能呈现，但是它散落各地，很多供应链的数据就是部门的人在看，它并没有成为一个公司的一张网。 七月份成立的数据中心就是要把这些数据变成一张透明的、大家可以看到的“交通图”——你要看所有的点上是不是有异常，然后这些情况是应该公之于众的。 数据中心在公司扮演的角色就是监督控制。就是报警。它不能掺和到业务部门的工作中去。它只能说：你这个有异常，就要求业务部门解释。 问：说到这个团队，大家都知道你对那些从卓越带出来的老部下感情很深。那对于新加入的人，你怎么对待?怎么培养他们的归属感? 陈年：我觉得大家讨论问题有时候不讲逻辑，我还是一个讲逻辑的人：和我一起做卓越的那一批同事，他们在卓越就很努力，也相当于说是我培养起来的一个干部群体。我把他们带来做凡客，一方面是大家的默契，另一方面，如果凡客能干成，也是对我做卓越做得不怎么样、给我这批团队的一个回报。但是凡客组织这么多资源，没有新鲜血液是根本不可能完成的。老人在做服装上没有经验，对品牌打造这方面也经验欠缺，这些方面就是靠新鲜血液。 （责任编辑：职场达人） |
