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李总：这么说来，操盘手必须面临两个使命，一个是让他的下级员工理解他的整体策略；二是他必须主动获取他的上级的理解和支持。 吴：嗯。李总说得很好嘛。操盘手是一件事的发动机，主动是其工作最主要的特征之一。操盘手必须是一个很好的游说高手，必须不厌其烦地宣传自己的策略。他这样做，只有一个目的，即想办法取得各方面的资源步调一致。 李总：嗯。 吴：关键问题在于，操盘手的上级管理层，对于如何与操盘手相处，简直就是丑态百出。 李总：哦？主要表现在哪些方面？ 吴：一种现象是，上级管理层过于主动质问操盘手的策略。这样，其实是逼着操盘手来对未来做承诺，也就是逼着操盘手标榜。我曾经说过，管理层如果想主动关注，只关注过去，而非未来。 李总：也就是先生说的，只关注他上周干了什么。 吴：嗯。关注过去，就是只关注事情的进展推进得如何了。取得未来是操盘手的责任所在，如果事情明显到了高管出面的时候，而操盘手仍不知道向高管申请，则证明操盘手不适合这个项目的操盘。这个时候，高管如果想自己出面操盘，则必须先与当下的操盘手明确，自己要接受操盘了。 李总：嗯。 吴：我曾经专门就这个问题与某个副总裁探讨过，副总裁竟然说，“哪有那么复杂呢？一个项目，是整个团队的事情，没必要分得那么清楚。每个人都应该努力去贡献自己的力量。” 李总：这位副总裁的话，表面听起来很动人嘛。 吴：哈哈，简直就是一个“搅死棍”嘛。您不觉得这位副总裁是一脑袋的浆糊吗？ 李总：哈哈，还真形象。还有其他什么表现呢？ 吴：最严重的情况，操盘手上面的高管，不仅时刻质问操盘手的策略，还随意介入操盘手的事务，譬如插手约见渠道客户，譬如随意安排操盘手的工作，譬如指挥操盘手如何开展工作。这其实已经是典型的接盘了。 李总：我明白了，问题在于，这些高管这么做的时候，心里从来就不会认为自己已经接盘。他们可能以为只是帮助操盘手而已。 吴：嗯。这样，高管心里以为项目还是由操盘手操盘，而操盘手则以为高管已经接盘。这样，项目就落成了组织的“弃婴”。 李总：看来，许多大项目的丢失，并非策略的失误，而是因为无人照看啊。 吴：讲到这里，我们可以总结一下哦，企业里只有一种情况需要观念上达成共识。这种观念上的共识仅仅是针对操盘手而言才存在。 李总：因为操盘手需要安排下属的工作节奏，需要上级或上级的资源出面。 （责任编辑：职场达人） |
