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B企业是国内大型的工业品制造商，过去市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择河南省区经理和湖北省区经理的过程中，营销总监面临多种选择：是选择空降兵，还是选择内部提拔？是侧重业务性人才，还是侧重管理性人才？是看重活力与激情，还是看重决策力与执行力？经过思考，营销总监、人力资源部经理和销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出两位年轻经理，这两人虽然年龄偏小，但在众多候选者中，他俩近两年的业绩增幅虽然不是最大，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。新经理上任一年，不负众望，在做业绩与带队伍两个方面均取得了较为优异的成果。 第二，“疑人要用，用人要疑”--重视过程管理，理性甄选 新干部能否适应新市场与新事业，前期考查、调整与引导尤为关键，这往往是甄选“能否成功”的分水岭。在实践中，可能会出现两种极端的现象，一种可能，新干部上任，三把火一烧，很快适应新环境与新事业，成绩立竿见影；另一种可能，新干部开局不利，业绩与组织都陷入困境。 此时的决策者应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整经营策略，合理配置资源，探索出新的赢利模式，尽快取得业绩。从职业化用人的理性思路来看，就是“疑人要用，用人要疑”.前期的过程考核与引导，是对“早期任命”的有效弥补。 C企业是一家生产黄酒的国内知名企业，新市场的发展速度非常快，企业出现了严重的营销类干部的短缺。经过系统与策划，企业最终决定提拔一批有业绩的年轻经理，并采取“老经理做新区，新经理做老区”的新策略。新选拔的经理比较年轻，虽然他们热情高涨，但能否稳住并保持老市场的持续增长仍存在很多不测。为了“保护”并“历练”新干部在老市场的稳步成长，公司在适当缩小老区域市场责任面积的基础上，明确提出六大考核指标：业绩、同比增幅、费效比、回款、单员成果与客户满意度等，并对六大指标设计了有差别的权重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。每次小考主管经理，进行个别谈话，并记录主要内容；每次中考，由业务、人事、财务与技术服务几条线的主管上级组成的专家小组，针对新经理阶段业绩进行综合评价，小组成员从不同的专业对其进行咨询与询问。对于业绩较好的经理扩大其区域覆盖面，对于业绩偏差的稳定其资源配置总量使他们精耕细作，两次大考不合格的坚决予以淘汰。一年后，新经理队伍得到了整体的成长。 （责任编辑：职场达人） |
