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症结分析及结论 回到文章开篇A集团的案例，该公司经营失误的原因，可归结为以下两点： 第一，集团“识人”的偏差。集团看中了王总的高学历与留学背景，积极表现、忠诚、策划与项目跟进的能力，而没有考虑王总缺乏一线独立经营的经历这一现实，王总原来的工作是在总部负责参谋性与辅助性工作，缺少基层的历练，更缺乏有效掌控经营队伍的组织能力。 第二，集团“管人”的偏差。集团缺乏科学“用人”与“理性考核”的管理机制，缺失过程性监督与阶段性评估，并存在后备人才缺乏等问题。 在分析失误原因的基础上，我们从中可以得出以下几点结论： 1.事业中的“原点”--有效的干部。在现实中，在短期内判断一位管理者是否具有“有效性”，往往极其困难，一旦判断失误，无效性将在整个经营系统中呈现放大性与连锁效应，致使整个事业前功尽弃。从这个意义上说，干部甄选是事业的原点。 2.原点中的“原点”--干部的有效“甄选”.按照德鲁克的观点，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思维方式”决定的，“思维方式”是否有效，是由管理者本身的“成果表现”与“业绩表现”反映出来的，因此，对新干部的评价应基于之前的实践考验与过程考察，应基于前期的业绩考核与综合人事考察，一句话，应基于对其“思维方式”的洞察与解析。 3.原点是可以“培育的”.按照德鲁克的观点，有效性是一种后天形成的独特习惯与习性。这种特性的养成，单靠在学校里的学习和一定的工作实践是不够的，要靠管理者在实践中不断感悟，在感悟中不断实践，才能逐步养成有效的思维方式、工作技能、行为习惯、做事与做人的风格，最终形成“卓有成效”的素养。从这个意义上说，有效的管理者，不仅可以科学的“甄选”，还可以一定量的“生产”与“培育”. 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
