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第三，选人不疑，用人不忧--建立职业化的干部选育机制 新事业与新市场的持续发展，关键在于不断地选拔出“卓有成效”的新干部。按照德鲁克的观点，管理者是可以“培养的”，卓有成效是可以“学会的”，如果企业建立了“培养”机制与体系，优秀的干部就可以不断创造与“复制”出来， 因此，能否建立科学的可持续发展的人才培养机制，已成为企业发展的关键战略。在实践中， 我们的方案可以概括为一句话，就是建立“选”、“育”、“炼”三位一体的干部培育“三步经”. 第一步--“选”，即大范围的梯度选拔。从管理层级上来看，企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“种子”与“苗子”，持续观察考验，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。 第二步--“育”，即计划性的周期培养。应落实以下三项工作：第一项是理论学习。有资料显示，日本多家500强企业，均有自己设定的理论学习的名着与专着，以每周或每月为单位，坚持不懈地组织学习。第二项是集中引导，通过定期的经理会议，统一大家的思想，明确当前的经营策略与管理原则。思想共识与思维方式的趋同是产生协同效率与系统效率的根本。第三项是个别交流，指对于新人应注重亲情式的个别交流，以家庭式的关爱营造出组织育才的平台。 第三步--“炼”，即关键时刻的重点历练与考验。俗话说：“将军出于卒武，宰相出于布衣。”真正有能力的干部都是在事业的熔炉中“考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，因此，新事业应是考验干部的试金石与冶炼炉。我们只有建立专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，才能理性而客观地在“历练”中评价，在“实践”中验证，对于无法承担经营使命与责任的新干部，应考虑更换与撤换。 D企业为一小型的专业服装制造商，创立5年后业绩已达3亿元，但近3年业绩一直徘徊不前，直销类的营销体系一直处于人员变动的状态，周围区域的竞争对手来挖墙脚，形成了周期性的人才流失。对于新市场的开发，经常是蜀中无大将，廖化作先锋，大意失锦州和挥泪斩马谡的情况屡屡发生。企业班子痛定思痛，逐渐认识到当前的人力资源体系已无法支持企业持续做大做强，必须将人力资源部提升到企业战略的层面与高度。首先，加大招聘预算，扩大招聘面，例如突破原先专业瓶颈的局限，将相关行业作为招聘的选择对象；其次，加大培训预算，周期性地强化对新干部的培训；再次，优化创新考核制度，根据梯度市场容量，规划出高中低三个不同的增长区，设立不同的考核指标，分区分级考核。通过一年多的努力，营销组织终于建立起较为职业化的人力资源体系，两年后C企业稳健突破了6亿元销售大关。 （责任编辑：职场达人） |
