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就这样，那个著名天使投资人徐小平、还有王强等人因为俞敏洪的“炫富”而回到了国内，开始一起经营新东方。为了充分发挥老同学的特长，俞敏洪将新东方的业务分成听说口语、出国考试、国内考试、移民留学等四五个板块，“包产到户，责任到人”。效果十分明显，1996年到2000年，新东方从个体户，到年总收入近两亿。 股份化的尖锐矛盾 原始股份全部赠送 “包产到户”的模式可以在短期内产生积极的效果，却阻碍着新东方进一步规模化的发展。在就股份问题等进行了内部激烈的讨论后，新东方艰难地完成了股份制的变革——新东方共一亿股，怎么分，成了难题，俞敏洪还特别询问了一家咨询公司，咨询公司强烈要求作为创始人他持有55%的股份，称这样可以更好的控制公司发展，而俞敏洪自己豪言壮语：“说我如果靠股份控制新东方的话就不用干了，我控制新东方是靠我本人的才能和魅力。” “新东方整个资产加起来1个亿，我希望能够以一个亿作价，给股东分多少股份股东就拿出多少钱，如果给分10%，那就相当于一千万，就拿一千万原始价格来购买股份。股东们在一起讨论以后，说我们是没有钱，你愿意把股份给我们就给，不愿意给我们也没有办法。最终这55%的股份我全是送的，他们一分钱没有拿。所以新东方的所有原始股东都没有出钱，就拿到了股权。”俞敏洪回忆当时分股权时说。最终他控股45%，其他股东45%，10%则作为预留股份用以奖励未来的优秀员工。 股份化之后，新东方的发展日益步入正轨，但管理层中的种种矛盾也日益突显出来。 当时由于国家规定，学校和公司不能挂钩，到年底，公司是没有钱的，钱都在学校，但国家规定民办学校不能以分红的名义分钱。原来没成立公司时，大家干干活，分分钱，现在有了公司了，大家每人每月只能拿几千元的工资。俞敏洪说：“所以大家觉得我设了一个诡计，把他们在新东方的权益全部没收了，最后发现红也分不到，股权拿了也没有什么用。当时新东方定价一个亿，我说如果大家真的不信股权未来是值钱的话，你们现在可以把股权还给我，你们拿走的时候是免费的，还给我的时候是百分之一百万回收。大家想了两天又不愿意把股权还给我。经过此事我发现企业改革内部斗争非常厉害，这种斗争很少是围绕战略，一般都是为了利益或者权益和职位。后来股东说不还给你，反正你已经定价了，如果以后新东方做不好的话，你再用一百万买回去。由于当时没有用现代管理方式，造成了矛盾的产生。好在新东方一直在发展，收入在不断翻倍增加，抵消了在改造企业时候的带来的成本。” （责任编辑：职场达人） |
