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从那时起一直到2008年，我们的用户都在快速增长，从千万量级累积到上亿的规模，每天的用户数从早期的不到100万，迅速扩充到超过1000万。我觉得如果按照互联网视频公司这条路走下去，可能2010年或2011年就上市了，但没想到中间发生了许多不可预料的事件，给了我们几重打击。 首先是5·12汶川大地震，所有的视频服务基本上停了一个月，不做任何娱乐服务，全面做抗震报道，商业模式的运转出现问题。第二个打击是奥运会，奥运会让整个视频行业第一次领略了什么是媒体的力量，集体被CCTV打劫了一把，它拿到了版权。如果我们最早去找国际奥委会，大概150万美金可以拿到全部版权，而且是独家的。但是CCTV最后卖给每一家的价值是2000万人民币，相当于400万美金。当时我们的竞争对手拿了，我想没有差异化之前首先要做同质化，于是咬牙也拿了下来，但是卖掉的广告非常少，大概只有400万-500万人民币，等于80%的钱砸进去了。有几家视频企业没有下血本砸钱，半年之后就掉到第二、第三之后了。我如果当时不买，基本上就准备关门了。 第三个打击是经济危机。2008年的4~6月，视频行业里的优酷拿了4000万美金，土豆网拿了6000万美金。我们2008年没有启动第三轮融资，这个融资拖了很长时间，因为碰到奥运会，想先把公司的内部业务做好。9月份奥运会结束后，我去美国硅谷推进融资的事，去之前所住酒店对面有一家华盛顿互动银行，回来的时候，发现航班报纸上说这家银行面临破产。我当时觉得有点危险，但还不知道经济危机会影响到中国。 一个月内，经济危机让视频行业彻底从热点降到了冰点。我当时跑到美国忽悠融资，准备了三套方案，三个不同的报价，拿到了三份融资议价书。一个月后，有的投资方主动要求停止投资活动，有的甚至已经到了不行的地步，整个行业的融资窗口被关闭。 有的投资方内部提了一个要求，必须把手上的项目砍掉50%以上。我记得当时硅谷里流传着一个红杉资本给所有企业做的PPT，最后一句话：“谁是你的老大?”后面四个字：“现金为王”。当时我们投资方之一的德丰杰投资了多家视频网站，除了PPLive之外，还有UUC(悠视)和酷6，最后三家里只能保留一个。结果，2009年酷6卖给了盛大，4000万美金不到，这是非常残酷的过程。这让我再次刻苦铭心地意识到，投资人是锦上添花的，一定要在有钱的时候融钱，如果缺钱去融钱，就会失去融资的价格。 在海外，大家更崇尚轻资产。有富裕的现金流再去融资，这也是创业的过程中所需要的。2008年年底全公司召开年会，我给团队放了一段视频，是当年最热播的《士兵突击》，引用许三多说的“不抛弃，不放弃”。经济危机其实是杀死竞争对手的最好机会，因为这个时间你不可能干太多事情，只能选择一个事情，就会跟竞争对手产生差异化。我们从2008年到2009年，就是在打造差异化的竞争。我们认为这个行业要发展，不能仅仅靠流量生存，真正需要打造一个媒体，因为只有媒体才有广告溢价，媒体的公信力传播到商品上，这是销售的无形价值，这个价值才能打败竞争对手。 （责任编辑：职场达人） |
