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新旧王的权力交接，往往来自对经营模式的解构与重塑。 在中国，星巴克用数十年的时间说服消费者接受了“第三空间”的叙事，以及融入在每一杯咖啡里的“空间溢价”。但与第三空间并行的是高昂的成本。 星巴克的大部分门店都位于写字楼和商场的黄金地段，200平的面积全是复合木地板和人造革沙发，还要培养一批以“黑围裙”为目标，全天45度微笑的咖啡师。 与之类似的海底捞，员工成本占比常年在35%以上，在上市餐企里遥遥领先。 同时，受制于直营模式下无法被规模摊薄的组织管理成本，星巴克的扩张速度一直谈不上快。
瑞幸恰恰走了另一个极端，大部分门店的位置远远谈不上“黄金”，面积也尽可能压缩，比如20平米的快取店，旗帜鲜明的暗示消费者能带到办公室就尽量别在店里喝，开不到的地方还可以用外卖店覆盖。 由于咖啡制作无限趋近于按按钮，员工只要会操作咖啡机和打扫卫生就行。 这种经营思路的变化，给瑞幸带来两个优势： 一是成本低，2022年，瑞幸的租金和人力成本只有星巴克的一半[4]；二是门店标准化后，扩张非常快。瑞幸为占领市场份额支出的补贴，都可以借助规模效应摊薄。 2019年，瑞幸的原材料成本占比为53.7%，到今年二季度是40.1%。按照第三方测算，瑞幸的单杯成本从最开始的28元，已经下降到如今的10.16元[5]。 通过“低价占份额—规模化降本—进一步扩张”的思路，瑞幸在星巴克的盲区巡回开店，为万千县城群众送上了人生第一杯咖啡。星巴克勇闯中国23年，才开出6000家店，瑞幸只用6年，就昂首踏入万店俱乐部。 （责任编辑：晨鸿） |
