|
我当时想找一个资深的市场，找了很久，后来想了个办法让我们投资人去聊。所以这里就涉及到选择投资机构的问题。其实投资人给你的绝不止是“钱”，还有投后服务，包括招聘、PR，这里面就有很重要的一点——投资机构本身品牌的传递（背书）。5miles 的投资人包括 IDG资本、SIG、晨兴等，都有非常好的品牌，美国人一看，投资机构有正规的英文网站，还投过不少知名企业，对被投公司自然也会更加认可。公司成立之初， IDG资本的李骁军和SIG的闫丹都曾亲力亲为帮我们考察美国当地市场，用他们的人脉资源帮我们找合适公司发展阶段的牛人。 5 我如何管理一群美国人？ 在中国，一家初创公司经常改变方向策略是司空见惯的事，但美国人讲究「契约精神」，你不能老变来变去。如果必须改变，也要确保 TA 彻底理解这个变化的缘由和本质，“成为变化的拥有者”。并且，在招聘之初就要讲清楚公司的行事风格，比如是否会经常加班，是否有严格的 KPI 考核等等。总之，一定要给对方设定一个清晰的预期，如果 TA 实在不能接受，那宁愿不招。相较硅谷，达拉斯的创业氛围并不浓厚，所以我们会特别注意去寻觅适合创业公司的人才。
5miles 的美国团队 6 文化冲突与文化融入 中国式的管理方式与美国的商业文化之间差距还是挺大的，诸如拉帮结派、搞小团体的行为会让美国员工觉得不舒服，所以既然是在美国的公司，就要尽量营造开放、透明，互相理解的公司文化，这会是一个不小的挑战。 举个例子。在美国也会有员工在上班时间看 Youtube，理由是一天的工作任务已经完成了。身为老板，对于这种企业文化差异我也很头疼，在中国的一些激励和管理机制在美国不见得好用。怎么办呢？我就根据美国人讲究契约精神这点，与每个团队负责人设定了部门的 KPI，并且给团队的 leaders 设定严格的 Head Counts，定期检查绩效。这样一来我们的招聘工作就有了数据作为依据。 这样做之后，在中美两种文化之间做管理就更有的放矢了，但还是那句话，前提是要设定清楚预期和规则。在辞退员工时也要解释清楚理由，不仅是向本人，同时还要向整个团队交待。因为美国文化总体是比较透明的风格，美国人会特别注重合理性的解释。所以我们公司的文化是：一切用结果和数据说话。我们会用一整套「A / B Test」去大量测试，包括市场策略、广告投放、运营方法等等，结果证明有效的才留用。 7 快公司 or 慢公司？ 因为 我们在北京、上海、美国都有办公室，因此得天独厚的，可以观察到中美两边的创业状态。相比北京那些打鸡血、拉横幅、每周 996（这在美国是犯法的）的公司来说，5miles 绝对算是一家“慢”公司，我们周末从不加班；但从某种意义上说，我们又是一家“快”公司。比如，5miles 只用了一年半的时间，就做到了全美移动电商的前 10 名；从 2014 年底至今，我们已经拥有接近 800 万的用户，平台上有 110 多万卖家，每月成交额超过 2 亿美元；最令人我们高兴的是，5miles 的留存率将近 40 %，是全美回头率最高的电商，活跃度增长也很快。
5miles 的中国团队 我总结下来，公司之所以跑得“又快又好”，最关键的原因不是别的，就是对“效率”的把握，而“效率”又可以进一步拆解成：做重要的事 + 做正确的事。 我们团队一共 70 多人，相比之下，竞争对手都是一两百人的规模。我们人少，所以只能做最重要的事。判断一件事重要与否很简单：假设每个公司想做的事超过 100 件，那么，当某件事每次一到要做的关头都被其他事情打断，这件事就一定不是最重要的，也不必去做。一个系统可能有 3-5 个最核心的功能，10 个是有帮助的功能，而剩下的 100-200 其实是“凑数型”功能，如果把这部分降低到 20 - 30 个，效率会大幅提升。 很多大公司包括创业公司的效率都极其低下，原因就在于做的“错事”远多于“正确”的事，结果就是白忙活一场。尤其对于创业公司来说，资源都很有限，一旦做错了，产生的负面效应会远远大于你的想象——资源、团队士气、时间、精力都被浪费了，更别说竞争对手还在拼命奔跑。 （责任编辑：职场达人） |
