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创业公司是个怎样的公司？该何如冷启动？创业公司的核心三角是怎么循环的？又该如何搭建自己内部的生态系统？请听创新工场投资总监陈悦天从专业的角度，为你解答！
真正能够驱动一家公司和团队成员的，永远是理念、信心、使命、愿景和由以上这些带来的热情。
一个可以拿出来举的例子，就是我最近在看的文化领域。你会发现文化领域很有趣，拿经纪公司打比方，经纪公司的最终产品是艺人+艺人产生的内容，这两个东西是经纪公司的外部接口。粉丝们可以明显地通过内容消费感受到内容和艺人到底有没有“爱”。 经纪公司中往往有运营团队和艺人团队的分别，艺人面对各种事务的态度来源于运营团队看重或者不看重什么东西，运营团队中的执行团队是贯彻这些给艺人的；运营团队的执行层受管理层指挥，管理层受CEO影响。最后看到的结果，CEO对于这件事有“爱”，管理层就会有“爱”；管理层有“爱”，执行层就有“爱”；执行层有“爱”，艺人会有“爱”，艺人产出的内容会有“爱”。粉丝们才会感受到“爱”。 回过头讲，如果CEO只看重钱和经济利益，管理层和执行层都会在CEO的影响下看重经济利益；同理，艺人会在日常生活和活动中感受到这种倾向并在行为中反映出来；接着这种感觉会通过艺人生产的内容被粉丝们接受到。 从这里也可以看出，CEO保持自己的信念和对一件事情的热衷是多么的重要，因为唯一可以影响团队的就是CEO自己，可以说CEO是什么团队就是什么：CEO是狼，团队就是狼；CEO是羊，团队就是羊；CEO是牛，团队就是牛。 当CEO想明白自己的精神层面的东西的时候，一个人带领大家干活肯定是不够的。在公司初期的时候，创始人(们)由一个愿景一件事情，基于相互的肯定和信任，一起来创立一家公司，各人分管一些事务。到了高速发展期的时候，大部分公司的瓶颈的根源也总是集中在人才上。从具体事务的执行效率方面最容易感受到这个问题，但是人才培养的定义范围不应该仅仅局限在解决具体执行方面，而应该延伸到精神和公司文化的传递。 在一个组织当中，只要一开始的大方向和初心没有偏差，总能在组织中找到一些能干又能够志同道合的同事，我认为这些人是一个公司坚实中层的基础。CEO本身应该和他们经常进行思想上的交流，时时对齐，在公司愿景和战略方向上相互形成认同。由于这些同事往往来自一线工作，所以具体执行层面的问题反而是不应该多交流的，相信他们的优秀就是来源于具体事务的锻炼。思想上的统一是最重要的，能力大的人作用大，破坏性也大。前提假设、远方目标不一致，就算短期能够一起通过利益相互绑定，终究会产生倾斜，使组织崩塌。 （责任编辑：职场达人） |
