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郑朝予归纳个人看中的几个主要方面：创业者动机、心态、以及团队协作能力。
他坦言自身深受这种理念影响。“喜欢做投资，关键一点是仍然能够找到一种做老师，或者说是做教练的感觉。”这让自己保有一种从新东方做老师出发至今的一个基因传承。“即使所投创业者融到B轮后，已是一个比自己更强的选手了，但还是有一种在旁边默默地看着他成长，支持他的心态。总是希望能将创业者最大的潜力激发出来。”他说。 反省 还在北京外国语学院上学时，郑朝予就在新东方教学了。当时的新东方可算是最早的C2C模式，搭建一个平台，其中任课老师大部分都是兼职。到2003年，郑朝予本科毕业以后，就留在新东方做了全职员工。“那时除教课外，我对运营很感兴趣，也没太多考虑收入问题就做了起来。”他告诉记者，事实上，当时在新东方老师讲课一节课两个半小时能拿到两千块钱左右，而行政人员一个月工资也只有两千块，“所以很多老师并不愿去碰行政运营这块。” 25岁那一年，他被派到山西太原做分校校长。当时对于新东方管理人员外派政策，俞敏洪采取策略是不能回本省，这样就可以相当于一种创业。“一天24小时，一周7天都在干活这样一个思路和节奏。” 将近三年的时间，管理了两百号左右员工，郑朝予带领团队基本上把太原分校从零做起。之后刚好有一个机会，当时在新东方工作的一个市场总监，是刚从斯坦福回来的MBA，很有想法，加上另外一个同事，“三个年轻人，我们就想出来做一个创业项目。” 这个创业项目刚开始高举高大，且创业背景与新东方上市有关。2006年，新东方在纽交所上市后，出于业务等各种考虑，本身并不做并购，“当时看到教育市场特别分散，我们就想募集一个小基金，在市场上找可并购对象，然后再融更大资金把它买下来整合好，卖给新东方。” 事实上，这个并购业务的做法在当时来说蛮新。不巧的是，发展过程中恰巧遭遇2008年金融危机，“就是融了一部分钱以后，发现后面再融钱就很困难。每一步推进都很缓慢。”新东方的上市，可说将整个教育行业的心态炒高，其结果就是：好的企业不愿意卖，不好的企业他们又不愿意买。 说起“崩盘”前的那天，郑朝予至今印象很深。“我们几个人在办公室讨论到很晚，当时有两家可以并购的企业，并不是他们业务模式和团队特别好，我们真的就是为了下一笔钱能进来，就决定把这个合同先签了。” 后来他们在复盘和反省时得出教训，“对创业来讲，肯定不能发生违背自己初心的做法。我们就是忘了最初想法是想要找到好的企业把它做得更好。而演变成为了为创业而创业，为了做一件事情，而做一件事情。” （责任编辑：职场达人） |
